Denken, doen en...oh ja, voelen!

Er zit voor mij een grote contradictie in hoe wij, vandaag de dag, met onszelf omgaan. Wat ik zie is dat wij zowel individueel als in organisatieverband meer zoeken naar een balans. Een balans die voor het individu meer persoonlijk geluk en voldoening oplevert. En die een organisatie in staat stelt de talenten van haar medewerkers meer en beter in te zetten. Ik sta daar helemaal achter.
Wij doen dat door instrumenten in te zetten die ons vragen naar binnen te kijken. Voor het individu betekent dat bewustwording van zichzelf en voor de organisatie betekent dat bewustwording van haar bestaansrecht als organisatie en de onderdelen (mens, middel en proces) die dit recht realiseren.
Ik heb het over instrumenten, zoals Het Nieuwe Werken, jobcrafting, leiderschapsleergangen, persoonlijke ontwikkeling, competentie gericht onderwijs, Zen-Boedha en Mindfulness trainingen etc. Al deze instrumenten vragen jou op enig moment naar jezelf te kijken en te beschrijven wat je ziet en voelt. En daar zit voor mij de contradictie. Deze vraag die zo wezenlijk is, is helemaal niet geintegreerd in de rest van onze systemen, maatschappij of zelfs onze cultuur. Hierdoor wordt deze door ons als ingewikkeld ervaren: een cursus Zen en Boedha is leuk, maar onder voorbehoud dat het niet te diep gaat. Een paar weken na de training, knallen wij hard tegen de rationele waan van de dag aan, onze eigen systemen. Deze zijn gebaseerd op status, macht, ego, en streven naar perfectie. Het heeft niets met gevoel te maken. Resultaat: weg effectiviteit instrument, Mindfulness, leiderschap.
Ik zie dit ook in mijn begeleiding van mensen in leiderschaps- loopbaan of teambuildingtrajecten. Naast de energie die vrijkomt, ontstaat ook een soort van onrust. Hoe kunnen wij in praktijk de verkregen verbinding met ons gevoel behouden?

Duurzaam integreren van de balans tussen ons denken, ons doen en ons voelen
Wij zoeken de balans tussen ons denken, ons doen en ons voelen. De eerste twee zijn volledig geintegreerd in onze (maatschappelijke) systemen en cultuur. Het gevoel niet, althans wij zijn ons hier nog maar weinig van bewust. Inmiddels is de behoefte hieraan zo sterk, dat wij hier actiever aandacht aan besteden. Het zoeken naar gevoel gaat over het maken van verbinding. Het gaat over meer afstand nemen van ons denken en doen en dus afstand van hierarchie, ego, status, macht en het perfect moeten zijn. De eerder genoemde instrumenten en leiderschapstrainingen gaan in essentie ook over het maken van verbinding. Verbinding met jezelf. En vanuit organisatiepersectief over verbinding tussen intern (mens-middel-proces) en intern/extern. Realiseren wij ons wel dat als wij de balans echt willen realiseren, wij dus bereid moeten zijn meer afstand te nemen van ons ego, de hierarchie, het perfect moeten willen zijn? Beseffen wij dat als wij hiertoe niet bereid zijn, de effectiviteit van bijvoorbeeld leiderschapstrainingen slechts van tijdelijke aard is. Herkennen wij de opmerking: "Ach ja het was een goede training, het gaf mij veel energie, maar na een paar weken zit je toch weer in het politieke spel. Tja, het is niet goed, maar ja, de praktijk verander je niet zomaar".... 

Het is onmogelijk om nu meteen met elkaar af te spreken dat ego, status en hierarchie niet meer bestaan en wij dus afstand nemen van ons denken en doen. Wij hangen nu namelijk onze eigenwaarde op aan deze status en ons ego. Als deze er niet meer zijn, wat blijft er dan van ons over? 
Dichtbij je gevoel zijn of verbinding maken met de ander is aan de orde als het "klikt". Het "voelt goed", zeggen wij dan. Mee eens? Vraag jezelf dan eens af wanneer iets goed voelt. Doorgaans zijn dit de dingen die "recht uit het hart komen". Om verbinding te krijgen, moet het recht uit jouw hart komen. Dat vraagt van jou dat je in je hart kunt kijken. Of te wel naar je hart kunt luisteren.
Moeten wij de ratio dan loslaten? Nee, natuurlijk niet. Ons denken en doen heeft ons juist veel goeds gebracht. Het gaat om het terughalen van de balans tussen denken, doen en voelen. Als peuter, kleuter, scholier of werknemer, is  aan mij nooit gevraagd om te luisteren naar mijn hart, naar mijn gevoel. Juist het tegenovergestelde. En daardoor is het bewustzijn van je gevoel en het kunnen luisteren naar je hart op latere leeftijd ingewikkeld. Het is naar mijn overtuiging echter wel de kritische succesfactor in het vinden van balans en daarmee het duurzaam invulling kunnen geven aan (persoonlijk) leiderschap, slagvaardige organisaties en mindfulness. 
Maar hoe leer je te luisteren naar je hart? Door het leerproces zuiver en behapbaar te houden. Zuiver betekent dat wij ons zelf toestaan te accepteren dat er geen goed of fout is, als het over gevoel gaat. Het is wat het is. Afgesproken? Bekijk jezelf met aardige ogen (zie vorig blog: domino of mind(re)set?). Het behapbaar maken heb ik zelf mogen ervaren in een leiderschapsbijeenkomst van het NIVSL. Wij kregen daar de oefening om 5 minuten in alle stilte aan jezelf (of samen met iemand anders) een paar keer de vraag te stellen: Wat betekent luisteren naar je hart? Stel jezelf deze vraag dagelijks. Neem 5 minuten de tijd en stilte en noteer jouw antwoorden. Wat is het resultaat? Bewustwording van je gevoel. Dan ben je toe aan stap 2: geef dagelijks eenmaal invulling aan een van jouw antwoorden. Wat is het resultaat? Het ervaren van de verbinding met je gevoel. Voelt het goed? Ga dan voor stap 3: Zoek iemand op en neem 5 minuten de tijd en de stilte en stel elkaar de vraag: wat betekent luisteren naar je hart? Stel de vraag en luister slechts naar de ander en stel de vraag opnieuw en luister naar de ander. Wat is het resultaat? Jij mag het zeggen.

Domino of Mind(re)set?

Recentelijk las ik in de wijkkrant een oproep om de enquete over het fietsenbeleid in Amsterdam in te vullen. Dat heb ik gedaan, want ik word stapelgek van het fietsparkeergedrag van fietsend Amsterdam helemaal van mijn fiets medebuurtbewoners. Wat mij stoort aan het parkeergedrag van de fietser is dat een fiets op 20 centimeter afstand van iemand anders zijn voordeur wordt geparkeerd. Als iemand daarmee begint, dan volgt de rest. Het resultaat is dat de stoep wordt geblokkeerd. De oorzaak ligt deels in het feit dat er te weinig rekken zijn. Anderzijds heb ik de indruk dat wij ons nog maar weinig bewust zijn van onze omgeving en ons steeds minder sociaal gaan gedragen. Denk ook maar aan het rijden door rood licht, iemand niet voor laten gaan als hij wilt invoegen of de vuilniszak die naast de afvalcontainer wordt gegooid in plaats van erin. Herkenning?

Ach, ik word oud?! Dat is ook zo (gelukkig). Ik geloof echter dat dat niets te maken heeft met bovengenoemde observaties. Het is weinig sociaal en het nodigt ook niet uit tot socialer gedrag, in tegendeel. Het lijkt op een domino spel. Als 1 steen valt, trekt ie de rest mee om nooit meer te stoppen. 

Hoe stop je dit spel? Bij het domino is dit relatief eenvoudig. Je haalt er een blokje tussenuit! Vertaald naar de praktijk betekent dit, dat als wij in staat zijn uit de waan van de dag te stappen, de rest volgt. Is het dan een kwestie van rug (oftewel dominosteen) recht houden, waardoor goed voorbeeld, doet goed volgen?
Tijdens een gesprek over een sportclinic bedacht ik mij dat bovenstaande ook te maken heeft met onze gemoedstoestand, alias Mindset. Ik denk dat daar een belangrijke sleutel voor de verandering zit. Als ik naar mijzelf kijk, dan heb ik mij enorm lopen irriteren aan die fietsen voor mijn deur. Dit heeft het probleem niet opgelost. Het heeft mij afgeleid van het zoeken naar een oplossing en het besef dat deze irritatie bij meerdere buren aanwezig was.
In de eerder genoemde sportclinic stond de visie The Mindset van Jackie Reardon en Hans Dekkers centraal. Dat wat zij pleiten in de sport geldt mijns inziens ook in het dagelijks leven. Met name twee onderwerpen deden mij doen inzien dat door een andere mindset wij ons domino spel moeten kunnen stoppen:

Aardige ogen
Als je naar jezelf en je omgeving kijkt met aardige ogen, zullen (negatieve) emoties je niet meer in hun greep krijgen. Dat betekent dat je je niet meer irriteert aan iemand of iets. Er kan zelfs begrip ontstaan voor iemand zijn gedrag. De open blik stelt ons in staat om het anders te zien en te doen.

Goede fouten
Goed voorbeeld doet goed volgen, maar dit vraagt om een lange adem. Niet iedereen zal je meteen volgen en de kunst is om niet terug te vallen naar het gedrag dat iedereen laat zien. Met 'Goede fouten' pleiten de auteurs voor een focus op wat goed gaat, wat het jou wel heeft opgeleverd in plaats van wat niet goed gaat. Dit geeft de lol en de energie om ermee door te gaan.

Stel je eens voor hoe het zal zijn als wij hiertoe in staat zijn. Wij zien dan weer, dat het prettig is om iemand voor te laten gaan; dat het geen moeite is om elkaar gedag te zeggen of voor een rood stoplicht te wachten.
Kortom de sleutel tot verandering hebben wij zelf in ons handen. Bekijk jezelf en je omgeving met aardige ogen, waardoor ongeduld en frustratie wordt omgezet in meer begrip en plezier. Laten wij een nieuw domino spel starten!

Meer informatie over The Mindset, www.themindset.nl
PS: Op de website zag ik dat je ook fietsenrekken kon aanvragen. Eureka, wat een kans! Ik heb het formulier ingevuld en er zal een extra rek geplaatst worden(:-)).

Human Capital, gouden EI

Wat kan je nog schrijven over nut en noodzaak om de mens centraal te stellen in een organisatie? Naar mijn mening weet iedereen op zich het nut en de noodzaak hiervan. En toch worden veel managers onrustig wanneer een medewerker tijdelijk minder inzetbaar is door een training of als zij tijd moeten besteden aan het informeren van de medewerkers over de strategie voor het komende jaar, laat staan het plan voor de lange termijn. Kortom, de medewerker wordt nog steeds niet gezien als het gouden ei die het succes van de organisatie voor de langere termijn waarborgt.
Dat is eigenlijk raar als je kijkt naar de onderdelen waarop een organisatie zich vandaag de dag kan onderscheiden van haar concurrenten. Waar dit onderscheidend vermogen decennia geleden in machines en later in de inrichting van processen lag, is dat vandaag de dag niet meer aan de orde;de machines (of techniek) is voor vrijwel iedere organisatie beschikbaar, evenals de kennis om processen op een efficiente manier in te richten. Als deze dus op orde zijn, wat grofweg in alle organisaties zo is, dan houd je dus je human capital over om je te kunnen onderscheiden van je concurrenten.
Wat is er voor nodig om een manager het gevoel te geven dat hij resultaatgericht bezig is, als hij zijn medewerkers de hoogste prioriteit geeft? Iemand vroeg mij laatst om een metafor. Deze zou hem de zingeving moeten geven om de hoogste prioriteit aan zijn mensen te geven.

Ik heb hierover na zitten denken en kwam op het zeilschip. Ik heb het over een driemaster die de wereld over zeilt. Wat zijn de overeenkomsten tussen zeilen en het succesvol managen van een organisatie. Allereerst hebben ze allebei een eindbestemming (visie), met tussenstops (korte termijn doelstellingen). Deze bereiken zij niet zonder bemanning (human capital). Overigens ook niet met een bemanning die geteisterd wordt door scheurbuik(arbeidsomstandigheden). Om de eindbestemming te bereiken moet de bemanning weten welke koers (organisatie strategie) gevaren wordt, voldoende kennis hebben van de externe omgeving (overdracht van informatie), in staat zijn te reageren op onverwachte weersomstandigheden (vaardigheden/competenties). In barre omstandigheden moeten zij blijven geloven in de eindbestemming (zingeving) en elkaar onderling volledig vertrouwen (cultuur, normen/waarden). Beiden hebben te maken met kansen en bedreigingen (externe omgeving). Beiden hebben te maken met hun eigen sterkten en zwakten. En tenslotte kunnen schip en organisatie niet zonder goed materiaal en heldere transparante processen en procedures. 

De metafor in praktijk. Stel je voor: je bent onderdeel van het zeilteam en jullie zitten in barre weersomstandigheden. Windkracht 12, midden op de oceaan, de regen slaat je met harde striemen in t gezicht. Het materiaal van het schip is van hoge kwaliteit, maar wordt door de krachten van de natuur op ultieme wijze uitgedaagd. Jullie moeten met man en macht koers houden. De wind kent geen genade. Alles draait om timing. Je moet kunnen anticiperen op de omstandigheden. Hiervoor moet je als 1 team de situatie kunnen doorzien. Dit betekent dat jullie dezelfde kennis moeten hebben van de oceaan, de wind moeten kunnen lezen en de golven en stromingen op haar juiste waarden moeten kunnen inschatten. Windkracht 12, jullie hebben geen tijd om nog even het handboek te lezen. Weten wat je te wachten staat als de wind ineens draait. Het gaat om uithoudingsvermogen, vertrouwen op je teammaten en afstemmen wanneer, wie, wat doet. Het gaat om elkaar bijstaan, als de wind de zeilen bijna uit iemand zijn handen rukt en elkaar corrigeren, als je ziet dat je uit koers dreigt te raken. Kortom, het gaat om het vormen van een eenheid tegen barre omstandigheden. Een eenheid die ook de kansen op wind mee, meteen weet in te zetten.

Wat is de rol van de kapitein in deze omstandigheden?
Hij is erop gefocused dat iedereen zijn ding kan blijven doen om de storm meester te blijven. Hij staat  daarmee ten dienste van zijn bemanning.
Hij houdt het overzicht of jullie nog op koers liggen. Hij zoekt uit wat te verwachten is en informeert jullie hierover. Hij praat jullie moed in en vertrouwt erop dat jullie als team de storm meester blijven. Als iemand een tandje harder moet, spreekt hij hem erop aan. Als hij ziet dat iemand verzwakt is, dan haalt hij deze uit het team of wisselt taken. In uiterste nood springt hij even bij.

En dan gaat de storm weer liggen. Het tempo van de werkzaamheden gaat iets naar beneden. Jullie inspecteren de onderdelen waar je verantwoordelijk voor bent en stelt zaken op orde. Klaar voor de volgende storm.
De kapitein roept jullie bij elkaar en spreekt zijn waardering uit. Hij informeert jullie over de huidige koers en de eerst volgende tussenstop. Geeft aan wat de verwachtingen zijn in kansen en bedreigingen en vraagt wat nodig is om hierop voorbereid te zijn.  Een aantal van jullie geeft hij extra instructies en vooruitlopend op wat komen gaat koppelt hij ervaren teamleden aan minder ervaren teamleden om zaken bij te spijkeren. Jullie staan vol vertrouwen weer klaar voor de volgende storm.

Het succesvol managen van een organisatie is als het zeilen op een oceaan. Zorg ervoor dat je medewerkers weten wat de eindbestemming is en wat de strategie is om deze te bereiken. Inspireer hen en gun hen het plezier en vertrouwen om dit te bereiken. Check voortdurend of de medewerker zichzelf  herkken in de ambities van de organisatie. Ontwijk het gesprek niet als je ziet dat dit niet zo is. Durf daarbij ook afscheid van elkaar te nemen als er onvoldoende overlap is.
Spreek uit waar jij en de organisatie voor staan, wat zij van jou kunnen verwachten en creeer een sfeer van vertrouwen.
Informeer jezelf voortdurend wat jouw medewerkers nodig hebben om de eindbestemming te bereiken. Ondersteun hen hierin en faciliteer hen in het vergaren van de nodige kennis en vaardigheden. Je wilt niet dat jullie bij het eerste zuchtje wind al kapseizen.
Houd de kansen en bedreigingen voor de organisatie of afdeling in het vizier en informeer je mensen hierover. Waardeer de inzet en geniet vooral samen van de reis. Zo soepel en gemakkelijk een zeilschip met de wind in de zeilen voortgaat, zo efficient en onderscheidend kan jouw team ambities waarmaken.