1 voor allen, allen voor 1

De tijden zijn veranderd. Iedere organisatie ervaart scherpere concurrentie. Marges komen onder druk te staan. De kunst om onderscheidend te blijven is lastig. Dit vereist slagvaardigheid en wendbaarheid van de organisatie. Tegelijkertijd wordt de broekriem aangetrokken; dezelfde hoeveelheid werk of meer, moet met minder mensen gerealiseerd worden. Ontwikkelingen waardoor wij veel meer op elkaar aangewezen worden. Wat voor cultuur vraagt dat? In ieder geval niet een cultuur waar wij de muren rondom onze afdelingen hoog optrekken, zoveel mogelijk best practices voor onszelf houden en elkaar de loef afsteken. Het vraagt om een cultuur van 1 voor allen, allen voor 1.

Ik vind dat slagkracht en wendbaarheid niet alleen bereikt worden door efficiënte processen, kennis en kunde. Om snel te reageren op de omgeving, innovatief te zijn en kwaliteit te leveren, zal je goed van elkaar moeten weten wie, wat, doet. De kracht van een succesvolle organisatie zit in de gemeenschappelijke betrokkenheid. Servant Leadership (R.K. Greenleaf) realiseert deze betrokkenheid. Het staat voor mij voor resultaatgericht managen vanuit verbinding, eenheid en betrokkenheid. Het gaat verder dan leiderschap vanuit het management. Het doet een dringend appèl op iedere medewerker om zijn verantwoordelijkheid te nemen het beste uit zichzelf en zijn collega te halen.

Onderstaand volgen de 10 karakteristieken van Servant Leadership. Een aantal heb ik iets uitgewerkt. Ga eens na in hoeverre deze in jouw organisatie aan de orde zijn. Stel dat je per onderdeel een cijfer moet geven, wat scoor je dan? En als een van deze kenmerken ontbreekt wat merk je daar dan van?

1 Luisteren

Dit is onbevooroordeeld luisteren. Als het gaat om organisatie slagkracht, dan is het van belang dat wij goed naar elkaar kunnen, maar vooral, willen luisteren. Wees je bewust van je vooroordelen en gedachten voordat je een gesprek met iemand aangaat of nadat je iemand hebt gesproken. Deze belemmeren ons om tot de kern van een vraagstuk te komen of de beste oplossing te genereren. Daag jezelf uit je vooroordeel te toetsen, of nog beter, probeer je vooroordeel los te laten en onbevangen met iemand in gesprek te zijn.

 2 Empathie

Het inlevingsvermogen dat nodig is om vanuit respect met elkaar om te gaan. Iedereen moet worden aangesproken op zijn verantwoordelijkheid. Besef daarbij dat iemand onaardig kan doen en tegelijk aardig kan zijn. Vanuit deze nuancering ontstaat respect voor de ander. De wendbaarheid van een organisatie zit in het snel kunnen anticiperen. Om dat te kunnen, moet je als organisatie als eenheid bewegen. Dit vraagt dat jij weet waar de ander mee bezig is en hoe zich dat verhoudt tot jou.

3 Heel maken

Steek elkaar de hand toe als je ziet dat de andere moeite heeft om iets voor elkaar te krijgen. Zowel de slagkracht als de wendbaarheid, wordt gerealiseerd door joint forces. Als je weet wat elkaars uitdagingen zijn, wees dan ook bereid elkaar te helpen door informatie, ervaring, kennis en kunde te delen. Wijs iemand niet af, maar ondersteun.

4 Bewustzijn

Wees je bewust van je eigen waarden. Waar sta jij voor? Hierdoor werk je vanuit je kracht. Neem verantwoordelijkheid en daag jezelf uit vanuit je eigen waarden te handelen. Passen jouw waarden niet bij de organisatie? Vraag jezelf dan af hoeveel energie je werk van je vraagt. Als dit te veel is, wat kan je dan doen om hier meer balans in te krijgen. Daag ook je collega uit met de vraag waar hij voor staat en hoe hij dit invult.

5 Overtuigen

Dit betreft richting geven en mensen in beweging krijgen. De meest duurzame manier is richting geven met oog voor de twijfels en zorgen van de ander. Als wij de lastige zaken niet bespreekbaar maken, dan doen wij dingen half. Bespreek vanuit de doelstellingen wat iemand nodig heeft om in beweging te komen.

6 Conceptualiseren

Ieder mens heeft een stip aan de horizon nodig om gemotiveerd te blijven. In een organisatie is dit de visie en strategie. Hoe inspireert het jou in je werk? En wat doe jij eraan als je de visie niet kent?

 7 Inzet voor mens

Iedereen kan een bijdrage leveren aan de persoonlijke ontwikkeling van de ander. Wanneer wij onze omgeving het beste gunnen, komt ook het beste naar boven. Open deur? Tuurlijk en toch zie ik het zelden in praktijk uitgevoerd. Wat doe jij hieraan?

8 Vooruitzien
9 Rentmeesterschap
10 Bouwen aan gemeenschap

Servant Leadership gedeelde verantwoordelijkheid

Heeft HR een centrale rol in het introduceren van Servant Leadership? Nee, het is een verantwoordelijkheid van iedere medewerker. De slagkracht en wendbaarheid van een organisatie zit nou juist in het individueel leiderschap van iedere medewerker. HR heeft wèl de integrale positie in een organisatie. Zij kan hierdoor Servant Leadership introduceren en als een olievlek doen laten verspreiden.

Tenslotte benadruk ik dat Servant Leadership meer behelst dan deze karakteristieken. Voor meer informatie verwijs ik dan ook graag naar het Nederlands Instituut voor Servant Leadership, www.nivsl.nl.

Uit naam van de passie voor het vak!

Er zijn van die beroepen waar je vanuit je binnenste voor kiest, ook wel passie. Denk aan,bijvoorbeeld dokter, piloot, kunstenaar of onderwijzer. Deze mensen herken ik aan hun betrokkenheid en oprechte liefde voor het vak. De keerzijde is dat als de passie geen aansluiting vindt met de praktijk, deze omslaat naar frustratie. Refererend aan een eerder blog, zie ik dit in het onderwijs gebeuren. Dit doet mij pijn, omdat het zoveel waard is dat wij ons vak uitoefenen vanuit  verbondenheid en passie.

De ontwikkeling in vogelvlucht
Ik ben van mening dat de docenten in het onderwijs nog net zo betrokken zijn bij hun vak als vroeger. De wereld waarin de docent zich tegenwoordig beweegt is naar mijn idee wel wezenlijk veranderd. Deze kent veel meer regels en procedures en wij zijn veel veeleisender geworden. Deze veranderingen hebben weinig verbinding met de waarden en ambities van de docent.  Het gevolg is dat zijn ambities ondergesneeuwd raken, hij niet meer herkend wat hij aan het doen is en het gevoel krijgt zaken niet meer onder controle te hebben (in praktijk vertaald dit zich in de beleving van hoge werk -en tijdsdruk). Uiteindelijk kan dit ertoe leiden dat hij besluit het onderwijs te verlaten. Dit met pijn in het hart, omdat de liefde voor het vak zich niet laat wegsturen. 

Terug naar de basis
Het is mij veel waard om deze beweging om te buigen door met jou terug te gaan naar de basis. De basis is jouw motivatie om in het onderwijs te willen werken. Deze is destijds ontstaan uit jouw waarden en ambities. Ze waren toen en zijn nog steeds de energizers om met plezier en betrokkenheid je werk te doen. Ze hebben geinspireerd om destijds je opleiding af te maken. Door weer terug te gaan naar de basis vind je de inspiratie om weer verbinding te krijgen tussen wat jij belangrijk vindt in het werk en de alledaagse praktijk. Hiermee krijg je weer controle op zaken, waardoor het gevoel van werk- en tijdsdruk zal afnemen. 
Ik weet natuurlijk ook dat de praktijk weerbarstig is en zich niet zomaar laat verbinden. Weet dat je hier niet alleen in staat! De docenten die ik heb gesproken bevestigen, dat het fijn zou zijn om weer meer aandacht te hebben voor hun ambitie. Ze zeggen ook angstig te zijn, omdat zij verwachten dat hun ambities niet te verenigen zijn met de praktijk. Ik zie dat de angst overheerst en het collectief in haar greep houdt. Het is echter mijn stellige overtuiging dat jouw passie en de weerbarstige praktijk verenigbaar zijn. Het zou zo mooi zijn als je de liefde voor het vak inzet om dit te doorbreken.

Stap voor stap
Wat ik dus eigenlijk zeg is: ga terug naar je hart! Zet je ratio even wat zachter. Het gaat nu niet om meer kennis of verbetering van vaardigheden. Het gaat nu om jou als persoon, waar jij voor staat en hoe jij weer de verbinding krijgt met de praktijk.
Het is een andere manier om naar de praktijk te kijken; meer bewust-wording van jezelf. Dit vraagt tijd en het kan lastig zijn om dit in je eentje weer helder op het vizier te krijgen. Ik en anderen met mij, willen en kunnen hierbij ondersteunen. Individueel of nog mooier in een klein groepje, zijn er tal van manieren om dit bereiken. Het is zoveel waard om jezelf weer terug te vinden in een veeleisende onderwijs wereld. Laat weten of je met dit proces ervaring hebt en gebruik dit blog om je ervaring te delen. Wil jij met mij en/of andere van gedachten wisselen, dan kan dat natuurlijk ook. Denk er maar eens over na.

Dromen en ambitie

Kinderen hebben dromen en worden door ons, volwassene, gestimuleerd om deze dromen vast te houden. Het maakt niet uit wat de droom is, alles is goed. Wij willen het kind daarmee vertrouwen geven dat hij alles kan, het plezier van de droom zelf meegeven en de inspiratie iets moois van zijn leven te maken. Onze kinderen groeien op en het woord droom veranderd in ambitie. Wij brengen het kind bij dat het van belang is goed terecht te komen, dat het gaat om het resultaat.

Dromen wij nog onze dromen, in de zin van dat je alles mag dromen, alles is goed. Ik zou later paardenfluisteraar willen worden. En jij? Als ik dit aan iemand vraag, dan word ik wat verward aangekeken; het is onduidelijk waar ik heen wil. Waar ik heen wil, is terug naar de basis. De dromen van een kind komen vanuit het binnenste van het kind. Daardoor kunnen zij er zo mooi over praten en zie je de twinkel in hun ogen. De twinkel van vreugde en inspiratie. De twinkel die wij ons hele leven nodig blijven hebben, maar gaandeweg inruilen voor de ambitie. Ambitie komt voort uit de afweging goed of fout (winner of looser). Het contact met onszelf, onze droom, gaat verloren en de twinkel in onze ogen verdwijnt langzaam. Daarvoor in de plaats komt de angst. Angst voor het verlies van de winst, angst voor het niet waar kunnen maken van onze ambitie, angst voor het gevoel niet te voldoen. Het geeft weinig inspiratie en slechts energie voor korte duur.

Wij zijn geen kinderen meer, maar zijn wel kind geweest. Dat stelt ons in staat om beiden te leven. Onze droom en onze ambitie! In de maand december staan dromen, twinkels, lichtjes en wensen op ieder zijn to-do lijst. In deze maand geven wij aan de ander. Laten wij dit jaar aan ons zelf geven. Onze droom hervinden, ons weer meer bewust worden wat voor ons belangrijk is, waar wij warm van worden. En spreek dat vooral uit naar de persoon die het dichtst bij je staat. Lach er samen om en bouw het verder uit, laat het je inspireren en vertrouwen geven om je ambities waar te maken. Laat het nooit meer los.

Ik wens jullie allen een hele mooie december maand toe.

De kloof tussen mobiliteit en de generaties

In een artikel over de verkiezingen in de Verenigde Staten las ik enige tijd geleden dat beide kandidaten slechts woorden hebben om de Amerikaanse burger te overtuigen op hun te stemmen. Wat de één een goed betoog vindt, ziet de ander als een onzinnig verhaal. Dit heeft onder andere te maken met ons referentiekader. Alles wat wij waarnemen wordt door ons gewogen aan de hand van fundamentele zaken als opgedane ervaringen, normen en waarden, overtuigingen (status, ego’s), zorgen, angsten, ambities, kennis en kunde. Als jij iemand “mee wilt krijgen”, dan is het van belang in je boodschap rekening te houden met het referentiekader van jouw publiek. Dit kader bestaat op individueel niveau, maar ook op het niveau van generaties. Wat betekent dat bij de aanwezigheid van de verschillende generaties in één organisatie?

Mobiliteit en de generatie X, Y en Z

Eén van de uitkomsten van een seminar over Strategische Flexibilisering is dat baangarantie zal veranderen naar werkgarantie;iemand wordt aangenomen bij bedrijf X met de intentie voor onbepaalde tijd, mits hij bereid is te investeren in zijn inzetbaarheid.

Dit zal voor iedereen gelden. Generatie X zal hier echter, vanuit zijn referentiekader, anders mee omgaan dan generatie Y of Z.

De mobiliteit van de medewerker bepaalt de (toekomstige) slagkracht van de organisatie. In iedere organisatie is het woord mobiliteit inmiddels ingeburgerd. In de praktijk, ervaar ik dit nog als een moeizaam proces. De organisatie is nog onvoldoende ingericht om een structurele beweging in de loopbaan van haar medewerkers te realiseren. Je zal vast herkennen dat het praten over mobiliteit geaccepteerd is. Zodra een medewerker van de ene afdeling naar de andere zou moeten bewegen heeft het management ineens redenen om daar niet aan mee te werken. Daarnaast ontbreekt een strategische personeelsplanning en een opleidingsprogramma. Kortom, mobiliteit is nog niet verankerd in de organisatiecultuur, ons referentiekader. Dit laatste is voor mij de aanleiding om te kijken naar het referentiekader per generatie. De babyboomers kijken met argus ogen naar het fenomeen. Je bent in hun ogen bezig hun baan af te pakken en dus hun zekerheid en veiligheid. De generatie Y kan niet wachten om met de volgende uitdaging te beginnen. Zij zien mobiliteit als een middel om autonoom te blijven en hun vrijheid te behouden. Verankering van het onderwerp, vraagt dus om rekenschap van de subcultuur per generatie.

Moeten wij dan aparte generatiesessies houden? Juist niet. De keuze die wij hebben is de verschillen per generatie, méér zichtbaar te maken. Als Pieter op ziet tegen het beginnen met een andere taak of functie, dan werkt het aanstekelijk als hij Kees vol energie ziet uitkijken om iets anders te gaan doen. Als de manager en HR zich dan bewust zijn van de verschillen per generatie, dan kunnen zij aansturen op een dialoog hierover. In deze dialoog staat het referentiekader centraal. Hoe meer generaties dan aanwezig zijn, hoe meer de verschillen naar voren komen en hoe meer verruimend de dialoog zal werken. 

Er is veel over generatiekenmerken geschreven. Mijn advies is om de tijd te nemen een aantal artikelen hierover te lezen. Over het algemeen worden drie of vier generaties onderscheiden. Om toch een grof beeld te schetsen van de verschillen, het volgende rijtje:

1.      Babyboomers '43-'60
2.      Generatie X '61-'80
3.      Generatie Y/Z '81-'00

ad1)babyboomers

Zij hechten waarde aan status. De beloning zit in de titel, het salaris en de erkenning. Baanverandering heeft een negatieve impact op de loopbaan. Persoonlijke ontwikkeling heeft minimale aandacht, er is weinig zelfreflectie. De behoefte aan feedback is minimaal. Het gaat om het gelijk ipv het geluk. Zij zijn nuchter, reactief en bescheiden.

ad 2)generatie X

Zij hechten waarde aan vrijheid, de beloning zit in het verkrijgen van autonomie. Baanverandering is noodzakelijk voor een goede loopbaan. Persoonlijke ontwikkeling heeft top prio en feedback over functioneren kan nooit genoeg zijn. Zij zijn zelfbewust, ondernemend, open en eerlijk

ad3)generatie Y

Zij hechten waarde aan authenticiteit, samenwerking en zingeving. (Baan)Verandering is voor hen onderdeel van de dagelijkse routine. Persoonlijke ontwikkeling is onderdeel van het dagelijks leven, in dit kader richten zij zich op zinvolle contacten en sociale netwerken. Zij zijn eigenzinnig en houden zich niet aan de ‘oude' grenzen.

Natuurlijk is dit een zwart-wit weergave van de generaties. En toch herken ik er veel uit. De 24-jarige die niet schroomt aan de CEO het waarom van iets te vragen. De 57-jarige die loyaal blijft aan procedure en regelgeving, omdat het altijd zo is gegaan. Mijn ervaring is dat zolang je de persoon niet veroordeelt (veiligheid), het enorm veel energie oplevert als de verschillende generaties aan dezelfde tafel zitten en invulling geven aan het woord mobiliteit. Het blijft dan niet bij woorden, maar het wordt generatieproof en duurzaam omgezet in daden.

 

Denken, doen en...oh ja, voelen!

Er zit voor mij een grote contradictie in hoe wij, vandaag de dag, met onszelf omgaan. Wat ik zie is dat wij zowel individueel als in organisatieverband meer zoeken naar een balans. Een balans die voor het individu meer persoonlijk geluk en voldoening oplevert. En die een organisatie in staat stelt de talenten van haar medewerkers meer en beter in te zetten. Ik sta daar helemaal achter.
Wij doen dat door instrumenten in te zetten die ons vragen naar binnen te kijken. Voor het individu betekent dat bewustwording van zichzelf en voor de organisatie betekent dat bewustwording van haar bestaansrecht als organisatie en de onderdelen (mens, middel en proces) die dit recht realiseren.
Ik heb het over instrumenten, zoals Het Nieuwe Werken, jobcrafting, leiderschapsleergangen, persoonlijke ontwikkeling, competentie gericht onderwijs, Zen-Boedha en Mindfulness trainingen etc. Al deze instrumenten vragen jou op enig moment naar jezelf te kijken en te beschrijven wat je ziet en voelt. En daar zit voor mij de contradictie. Deze vraag die zo wezenlijk is, is helemaal niet geintegreerd in de rest van onze systemen, maatschappij of zelfs onze cultuur. Hierdoor wordt deze door ons als ingewikkeld ervaren: een cursus Zen en Boedha is leuk, maar onder voorbehoud dat het niet te diep gaat. Een paar weken na de training, knallen wij hard tegen de rationele waan van de dag aan, onze eigen systemen. Deze zijn gebaseerd op status, macht, ego, en streven naar perfectie. Het heeft niets met gevoel te maken. Resultaat: weg effectiviteit instrument, Mindfulness, leiderschap.
Ik zie dit ook in mijn begeleiding van mensen in leiderschaps- loopbaan of teambuildingtrajecten. Naast de energie die vrijkomt, ontstaat ook een soort van onrust. Hoe kunnen wij in praktijk de verkregen verbinding met ons gevoel behouden?

Duurzaam integreren van de balans tussen ons denken, ons doen en ons voelen
Wij zoeken de balans tussen ons denken, ons doen en ons voelen. De eerste twee zijn volledig geintegreerd in onze (maatschappelijke) systemen en cultuur. Het gevoel niet, althans wij zijn ons hier nog maar weinig van bewust. Inmiddels is de behoefte hieraan zo sterk, dat wij hier actiever aandacht aan besteden. Het zoeken naar gevoel gaat over het maken van verbinding. Het gaat over meer afstand nemen van ons denken en doen en dus afstand van hierarchie, ego, status, macht en het perfect moeten zijn. De eerder genoemde instrumenten en leiderschapstrainingen gaan in essentie ook over het maken van verbinding. Verbinding met jezelf. En vanuit organisatiepersectief over verbinding tussen intern (mens-middel-proces) en intern/extern. Realiseren wij ons wel dat als wij de balans echt willen realiseren, wij dus bereid moeten zijn meer afstand te nemen van ons ego, de hierarchie, het perfect moeten willen zijn? Beseffen wij dat als wij hiertoe niet bereid zijn, de effectiviteit van bijvoorbeeld leiderschapstrainingen slechts van tijdelijke aard is. Herkennen wij de opmerking: "Ach ja het was een goede training, het gaf mij veel energie, maar na een paar weken zit je toch weer in het politieke spel. Tja, het is niet goed, maar ja, de praktijk verander je niet zomaar".... 

Het is onmogelijk om nu meteen met elkaar af te spreken dat ego, status en hierarchie niet meer bestaan en wij dus afstand nemen van ons denken en doen. Wij hangen nu namelijk onze eigenwaarde op aan deze status en ons ego. Als deze er niet meer zijn, wat blijft er dan van ons over? 
Dichtbij je gevoel zijn of verbinding maken met de ander is aan de orde als het "klikt". Het "voelt goed", zeggen wij dan. Mee eens? Vraag jezelf dan eens af wanneer iets goed voelt. Doorgaans zijn dit de dingen die "recht uit het hart komen". Om verbinding te krijgen, moet het recht uit jouw hart komen. Dat vraagt van jou dat je in je hart kunt kijken. Of te wel naar je hart kunt luisteren.
Moeten wij de ratio dan loslaten? Nee, natuurlijk niet. Ons denken en doen heeft ons juist veel goeds gebracht. Het gaat om het terughalen van de balans tussen denken, doen en voelen. Als peuter, kleuter, scholier of werknemer, is  aan mij nooit gevraagd om te luisteren naar mijn hart, naar mijn gevoel. Juist het tegenovergestelde. En daardoor is het bewustzijn van je gevoel en het kunnen luisteren naar je hart op latere leeftijd ingewikkeld. Het is naar mijn overtuiging echter wel de kritische succesfactor in het vinden van balans en daarmee het duurzaam invulling kunnen geven aan (persoonlijk) leiderschap, slagvaardige organisaties en mindfulness. 
Maar hoe leer je te luisteren naar je hart? Door het leerproces zuiver en behapbaar te houden. Zuiver betekent dat wij ons zelf toestaan te accepteren dat er geen goed of fout is, als het over gevoel gaat. Het is wat het is. Afgesproken? Bekijk jezelf met aardige ogen (zie vorig blog: domino of mind(re)set?). Het behapbaar maken heb ik zelf mogen ervaren in een leiderschapsbijeenkomst van het NIVSL. Wij kregen daar de oefening om 5 minuten in alle stilte aan jezelf (of samen met iemand anders) een paar keer de vraag te stellen: Wat betekent luisteren naar je hart? Stel jezelf deze vraag dagelijks. Neem 5 minuten de tijd en stilte en noteer jouw antwoorden. Wat is het resultaat? Bewustwording van je gevoel. Dan ben je toe aan stap 2: geef dagelijks eenmaal invulling aan een van jouw antwoorden. Wat is het resultaat? Het ervaren van de verbinding met je gevoel. Voelt het goed? Ga dan voor stap 3: Zoek iemand op en neem 5 minuten de tijd en de stilte en stel elkaar de vraag: wat betekent luisteren naar je hart? Stel de vraag en luister slechts naar de ander en stel de vraag opnieuw en luister naar de ander. Wat is het resultaat? Jij mag het zeggen.

Domino of Mind(re)set?

Recentelijk las ik in de wijkkrant een oproep om de enquete over het fietsenbeleid in Amsterdam in te vullen. Dat heb ik gedaan, want ik word stapelgek van het fietsparkeergedrag van fietsend Amsterdam helemaal van mijn fiets medebuurtbewoners. Wat mij stoort aan het parkeergedrag van de fietser is dat een fiets op 20 centimeter afstand van iemand anders zijn voordeur wordt geparkeerd. Als iemand daarmee begint, dan volgt de rest. Het resultaat is dat de stoep wordt geblokkeerd. De oorzaak ligt deels in het feit dat er te weinig rekken zijn. Anderzijds heb ik de indruk dat wij ons nog maar weinig bewust zijn van onze omgeving en ons steeds minder sociaal gaan gedragen. Denk ook maar aan het rijden door rood licht, iemand niet voor laten gaan als hij wilt invoegen of de vuilniszak die naast de afvalcontainer wordt gegooid in plaats van erin. Herkenning?

Ach, ik word oud?! Dat is ook zo (gelukkig). Ik geloof echter dat dat niets te maken heeft met bovengenoemde observaties. Het is weinig sociaal en het nodigt ook niet uit tot socialer gedrag, in tegendeel. Het lijkt op een domino spel. Als 1 steen valt, trekt ie de rest mee om nooit meer te stoppen. 

Hoe stop je dit spel? Bij het domino is dit relatief eenvoudig. Je haalt er een blokje tussenuit! Vertaald naar de praktijk betekent dit, dat als wij in staat zijn uit de waan van de dag te stappen, de rest volgt. Is het dan een kwestie van rug (oftewel dominosteen) recht houden, waardoor goed voorbeeld, doet goed volgen?
Tijdens een gesprek over een sportclinic bedacht ik mij dat bovenstaande ook te maken heeft met onze gemoedstoestand, alias Mindset. Ik denk dat daar een belangrijke sleutel voor de verandering zit. Als ik naar mijzelf kijk, dan heb ik mij enorm lopen irriteren aan die fietsen voor mijn deur. Dit heeft het probleem niet opgelost. Het heeft mij afgeleid van het zoeken naar een oplossing en het besef dat deze irritatie bij meerdere buren aanwezig was.
In de eerder genoemde sportclinic stond de visie The Mindset van Jackie Reardon en Hans Dekkers centraal. Dat wat zij pleiten in de sport geldt mijns inziens ook in het dagelijks leven. Met name twee onderwerpen deden mij doen inzien dat door een andere mindset wij ons domino spel moeten kunnen stoppen:

Aardige ogen
Als je naar jezelf en je omgeving kijkt met aardige ogen, zullen (negatieve) emoties je niet meer in hun greep krijgen. Dat betekent dat je je niet meer irriteert aan iemand of iets. Er kan zelfs begrip ontstaan voor iemand zijn gedrag. De open blik stelt ons in staat om het anders te zien en te doen.

Goede fouten
Goed voorbeeld doet goed volgen, maar dit vraagt om een lange adem. Niet iedereen zal je meteen volgen en de kunst is om niet terug te vallen naar het gedrag dat iedereen laat zien. Met 'Goede fouten' pleiten de auteurs voor een focus op wat goed gaat, wat het jou wel heeft opgeleverd in plaats van wat niet goed gaat. Dit geeft de lol en de energie om ermee door te gaan.

Stel je eens voor hoe het zal zijn als wij hiertoe in staat zijn. Wij zien dan weer, dat het prettig is om iemand voor te laten gaan; dat het geen moeite is om elkaar gedag te zeggen of voor een rood stoplicht te wachten.
Kortom de sleutel tot verandering hebben wij zelf in ons handen. Bekijk jezelf en je omgeving met aardige ogen, waardoor ongeduld en frustratie wordt omgezet in meer begrip en plezier. Laten wij een nieuw domino spel starten!

Meer informatie over The Mindset, www.themindset.nl
PS: Op de website zag ik dat je ook fietsenrekken kon aanvragen. Eureka, wat een kans! Ik heb het formulier ingevuld en er zal een extra rek geplaatst worden(:-)).

Human Capital, gouden EI

Wat kan je nog schrijven over nut en noodzaak om de mens centraal te stellen in een organisatie? Naar mijn mening weet iedereen op zich het nut en de noodzaak hiervan. En toch worden veel managers onrustig wanneer een medewerker tijdelijk minder inzetbaar is door een training of als zij tijd moeten besteden aan het informeren van de medewerkers over de strategie voor het komende jaar, laat staan het plan voor de lange termijn. Kortom, de medewerker wordt nog steeds niet gezien als het gouden ei die het succes van de organisatie voor de langere termijn waarborgt.
Dat is eigenlijk raar als je kijkt naar de onderdelen waarop een organisatie zich vandaag de dag kan onderscheiden van haar concurrenten. Waar dit onderscheidend vermogen decennia geleden in machines en later in de inrichting van processen lag, is dat vandaag de dag niet meer aan de orde;de machines (of techniek) is voor vrijwel iedere organisatie beschikbaar, evenals de kennis om processen op een efficiente manier in te richten. Als deze dus op orde zijn, wat grofweg in alle organisaties zo is, dan houd je dus je human capital over om je te kunnen onderscheiden van je concurrenten.
Wat is er voor nodig om een manager het gevoel te geven dat hij resultaatgericht bezig is, als hij zijn medewerkers de hoogste prioriteit geeft? Iemand vroeg mij laatst om een metafor. Deze zou hem de zingeving moeten geven om de hoogste prioriteit aan zijn mensen te geven.

Ik heb hierover na zitten denken en kwam op het zeilschip. Ik heb het over een driemaster die de wereld over zeilt. Wat zijn de overeenkomsten tussen zeilen en het succesvol managen van een organisatie. Allereerst hebben ze allebei een eindbestemming (visie), met tussenstops (korte termijn doelstellingen). Deze bereiken zij niet zonder bemanning (human capital). Overigens ook niet met een bemanning die geteisterd wordt door scheurbuik(arbeidsomstandigheden). Om de eindbestemming te bereiken moet de bemanning weten welke koers (organisatie strategie) gevaren wordt, voldoende kennis hebben van de externe omgeving (overdracht van informatie), in staat zijn te reageren op onverwachte weersomstandigheden (vaardigheden/competenties). In barre omstandigheden moeten zij blijven geloven in de eindbestemming (zingeving) en elkaar onderling volledig vertrouwen (cultuur, normen/waarden). Beiden hebben te maken met kansen en bedreigingen (externe omgeving). Beiden hebben te maken met hun eigen sterkten en zwakten. En tenslotte kunnen schip en organisatie niet zonder goed materiaal en heldere transparante processen en procedures. 

De metafor in praktijk. Stel je voor: je bent onderdeel van het zeilteam en jullie zitten in barre weersomstandigheden. Windkracht 12, midden op de oceaan, de regen slaat je met harde striemen in t gezicht. Het materiaal van het schip is van hoge kwaliteit, maar wordt door de krachten van de natuur op ultieme wijze uitgedaagd. Jullie moeten met man en macht koers houden. De wind kent geen genade. Alles draait om timing. Je moet kunnen anticiperen op de omstandigheden. Hiervoor moet je als 1 team de situatie kunnen doorzien. Dit betekent dat jullie dezelfde kennis moeten hebben van de oceaan, de wind moeten kunnen lezen en de golven en stromingen op haar juiste waarden moeten kunnen inschatten. Windkracht 12, jullie hebben geen tijd om nog even het handboek te lezen. Weten wat je te wachten staat als de wind ineens draait. Het gaat om uithoudingsvermogen, vertrouwen op je teammaten en afstemmen wanneer, wie, wat doet. Het gaat om elkaar bijstaan, als de wind de zeilen bijna uit iemand zijn handen rukt en elkaar corrigeren, als je ziet dat je uit koers dreigt te raken. Kortom, het gaat om het vormen van een eenheid tegen barre omstandigheden. Een eenheid die ook de kansen op wind mee, meteen weet in te zetten.

Wat is de rol van de kapitein in deze omstandigheden?
Hij is erop gefocused dat iedereen zijn ding kan blijven doen om de storm meester te blijven. Hij staat  daarmee ten dienste van zijn bemanning.
Hij houdt het overzicht of jullie nog op koers liggen. Hij zoekt uit wat te verwachten is en informeert jullie hierover. Hij praat jullie moed in en vertrouwt erop dat jullie als team de storm meester blijven. Als iemand een tandje harder moet, spreekt hij hem erop aan. Als hij ziet dat iemand verzwakt is, dan haalt hij deze uit het team of wisselt taken. In uiterste nood springt hij even bij.

En dan gaat de storm weer liggen. Het tempo van de werkzaamheden gaat iets naar beneden. Jullie inspecteren de onderdelen waar je verantwoordelijk voor bent en stelt zaken op orde. Klaar voor de volgende storm.
De kapitein roept jullie bij elkaar en spreekt zijn waardering uit. Hij informeert jullie over de huidige koers en de eerst volgende tussenstop. Geeft aan wat de verwachtingen zijn in kansen en bedreigingen en vraagt wat nodig is om hierop voorbereid te zijn.  Een aantal van jullie geeft hij extra instructies en vooruitlopend op wat komen gaat koppelt hij ervaren teamleden aan minder ervaren teamleden om zaken bij te spijkeren. Jullie staan vol vertrouwen weer klaar voor de volgende storm.

Het succesvol managen van een organisatie is als het zeilen op een oceaan. Zorg ervoor dat je medewerkers weten wat de eindbestemming is en wat de strategie is om deze te bereiken. Inspireer hen en gun hen het plezier en vertrouwen om dit te bereiken. Check voortdurend of de medewerker zichzelf  herkken in de ambities van de organisatie. Ontwijk het gesprek niet als je ziet dat dit niet zo is. Durf daarbij ook afscheid van elkaar te nemen als er onvoldoende overlap is.
Spreek uit waar jij en de organisatie voor staan, wat zij van jou kunnen verwachten en creeer een sfeer van vertrouwen.
Informeer jezelf voortdurend wat jouw medewerkers nodig hebben om de eindbestemming te bereiken. Ondersteun hen hierin en faciliteer hen in het vergaren van de nodige kennis en vaardigheden. Je wilt niet dat jullie bij het eerste zuchtje wind al kapseizen.
Houd de kansen en bedreigingen voor de organisatie of afdeling in het vizier en informeer je mensen hierover. Waardeer de inzet en geniet vooral samen van de reis. Zo soepel en gemakkelijk een zeilschip met de wind in de zeilen voortgaat, zo efficient en onderscheidend kan jouw team ambities waarmaken.

Afscheid van de dril sergeant

Tijdens het Radio 1 programma Goedemorgen Nederland heb ik zitten luisteren naar een reportage over de Algemene Militaire Opleiding bij Defensie. Deze opleiding heeft als ultieme doel 1 team, 1 taak. Desgevraagd verteld een van de soldaten in opleiding dat zijn groepje bij aanvang "een grote rivaliserende bende" was. Waar de groep bij aanvang tot het bot verdeeld was in termen van status, misgunnen en weinig respect en waardering voor elkaar, veranderde dat tijdens het GVA onderdeel (d.i. Grens Verleggende Activiteiten, iedere soldaat wordt tot het uiterste gedreven tijdens de uitvoering van een gezamenlijke opdracht). In dit onderdeel werd alles afgenomen, geen status(symbolen), rangen en standen, iedereen heeft hetzelfde pak aan. De groep werd teruggeworpen op elkaar. Zij hadden alleen elkaars persoonlijkheid en gedrag en de begeleiding van de coach sergeant. De dril sergeant is daarmee van het toneel verdwenen. Waar de dril sergeant afbreekt, bouwt de coach sergeant op. Hij waardeert je en wil het beste uit jezelf en de groep naar boven  laten komen. Kennelijk doet dat de muren breken en leidt dat ertoe dat de mannen elkaar gaan helpen over de finish  te komen. Diezelfde soldaat geeft aan dat zij nu een hechte eenheid vormen, en dat de ervaring om onderdeel van een dergelijke eenheid te zijn, een heel bijzondere is en hem veel waard is.

Wat er in essentie in de groep gebeurt, is dat ieder individu als het ware wordt ontdaan van de buitenkant. Wat je overhoudt zijn de personen zoals zij werkelijk zijn, authentiek, met zichtbare sterkten en zwakten, emoties, overtuigingen, ervaringen. Er breekt hierdoor iets open waardoor zij weer bereid zijn elkaar te helpen en met elkaar te delen. Er ontstaat een diep gevoel van verbinding met elkaar.

Ik ben ervan overtuigd dat in onze gelukkige momenten er altijd sprake is van een gevoel van verbonden zijn met iets of iemand. Dit gevoel haalt het beste van ons naar boven, maakt ons het meest gelukkig. Denk er maar eens over na. Dat ene moment, dat je zo na staat, dat was misschien in een stadion, midden in een weiland, bij een schilderij, of in gesprek met iemand. Op dat moment werd je geraakt door iets, voelde je (h)erkenning, begrip of eenheid, kortom je had verbinding. De behoefte aan verbinding is er een die wij allemaal hebben, maar desondanks geen vanzelfsprekend goed is. Er zijn duizenden trainingen en boeken geschreven over verbinding met jezelf, met de organisatie, de medewerkers, leidinggevende, de ouder, het kind. Het thema staat vandaag de dag hoog op de agenda. Dat is een goede zaak. Aan de andere kant zie ik ook het gevecht dat wij moeten leveren om verbinding te vinden. Dat stemt mij verdrietig. Ik ben er namelijk van overtuigd dat het kunnen verbinden in onze genen zit. It's who we are. Het enige dat wij moeten durven, is onze buitenkant loslaten. Naast de overtuiging dat dit een hoop conflicten zal oplossen, ben ik van mening dat het essentieel is om bij een voortschrijdende welvaart, duurzaam gelukkig te blijven.

Wat maakt het nou toch zo moeilijk om de buitenkant los te laten en er zoals bij het peloton in training voor elkaar te zijn?,. Waarom moeten wij naar uitersten gaan om het weer goed met elkaar te hebben? Hoe zou het zijn als jij morgen naar je werk gaat en jouw collega aanbiedt hem te helpen met iets wat hij moeilijk vindt? Hoe zou het zijn als jij morgen jouw waardering uitspreekt naar iemand? Hoe zou het zijn als jij morgen sorry zegt voor iets dat niet goed is gegaan en waar jij een aandeel in hebt gehad? Hoe zou het zijn als wij oprecht en vooral opbouwend onze mening geven aan elkaar en tegelijkertijd de bereidheid hebben er samen uit te komen?

Wij hebben al veel uitgevonden en kunnen heel veel naar ons hand zetten. Dat kunnen wij niet met ons geluk. Een groter huis, grotere auto, betere baan, mooiere ring, hogere opleiding,  brengt misschien kortstondig geluk. Zodra dit is vervaagd, willen wij meer of anders. Daarmee zijn wij onze eigen dril sergeant; het is nooit genoeg.
Hierdoor komen wij op een bepaald moment steeds meer met onszelf in de knoop te zitten. Waar de vooruitgang grenzen doet vervagen, houden wij  ons  steeds krampachter vast aan status en verworven bezittingen. Waar de (technische) vooruitgang kennis en kunde voor steeds meer mensen beschikbaar stelt, vrezen wij steeds meer om deze  te delen. Dit werkt begrenzend en houdt verbinding  tegen. Met andere woorden hoe welvarender wij worden, hoe krampachter wij begrenzen, hoe minder wij verbinden en dus hoe groter de afstand tot geluk.

De mannen in het peloton hebben dit weten te doorbreken en maken met elkaar het verschil. Wat zij hebben bereikt, kan jij ook op jouw afdeling of met de buurt of de sportclub bereiken. De eerste stap daartoe is te verwoorden in wat voor sfeer jij zou willen werken en wonen. Omschrijf dat eens: wat is voor jou belangrijk, hoe wil jij verbonden zijn met je omgeving? Omarm dat en probeer in kleine stapjes jouw omgeving tegemoet te treden. Stel je open voor de ander, creëer de verbinding. Maak het verschil tussen kortstondig geluk en duurzaam geluk. Wees de coach sergeant.

Klein gebaar, groot geluk

Heerlijk die periode dat de meeste mensen op vakantie zijn en de rust neerdaalt in de stad en over haar achtergebleven inwoners. Dan glimlachen wij weer naar elkaar en wensen elkaar een goedemorgen. In deze tijd valt mij altijd op dat het de kleine dingen zijn, die er toe doen. Ik zou deze hier willen delen, wellicht is het herkenbaar en kunnen wij het wat langer vasthouden.

Van die aardigheidjes waar je vrolijk van wordt. Ik zag een dame die kennelijk op haar beurt stond te wachten, iemand anders aangeven dat zij eerst een nummertje moest trekken. Zij wees de persoon geduldig waar het apparaat stond verscholen en ging weer terug op haar plek staan. Dit deed ze niet 1, nee wel 3,4 keer legde zij geduldig uit dat het systeem was veranderd en je nu een nummertje moest hebben. Op enig moment was zij natuurlijk aan de beurt. En tot mijn aangename verrassing namen de achtergebleven klanten het van haar over. Aardig toch?! Tijdens een van mijn wandelingen met de hond werd ik aangesproken door iemand. Zij vroeg mij of ik een hondenriem miste. Deze miste ik niet, waarop zij mij aangaf dat zij een riem op een bankje had zien liggen. Het was nog een goede riem, dus het zou zonde zijn als deze door de eigenaar vergeten zou blijven. Aardig toch?! Brood afgerekend. Oh jee de krentenbol vergeten. Ach, zei de caissière, dat kwam de volgende keer dan wel.

Einde van de dag, lange rij in de supermarkt, lekker weer buiten. Een persoon komt met 2 artikelen aanlopen en sluit achteraan in de rij. De persoon voor hem laat hem, hoorbaar voor de rest van de rij, lachend door. De vrouw daarna ook en daarna en daarna. En zo staat de persoon met zijn 2 artikelen ineens aan de kassa. Als je op dat moment naar alle kassa rijen had gekeken, dan had je 1 rij gezien die iets bruisends had. Een rij met allemaal (glim)lachende mensen die onderling kleine grappige opmerkingen uitwisselden. Mooi moment! En dan de vriendin die nog even text dat zij het gesprek zo heeft gewaardeerd. De buurman die de buurvrouw helpt iets zwaars in haar auto te laden. Een meisje in de tram die spontaan iemand aanspreekt dat zij haar schoenen zo mooi vindt. En tenslotte het hoosbui moment. Overvallen door de regen maken wij ruimte voor elkaar, zodat iedereen onder het afdakje van 1 bij 1 kan schuilen. Zo'n bui waar je binnen 1 seconde volledig doorweekt bent. In deze periode staan wij onder een afdakje van 1 bij 1 lachend naar de bui te kijken. Na vijf minuten gaat ieder weer glimlachend zijns weegs.

Ik ontdekte dat er steeds 1 persoon iets aardigs in gang zette en de andere mensen vanzelf of soms met enige aarzeling, daarin volgde. Mooi om te aanschouwen en te ervaren. Daarom dacht ik, laat ik dit 's delen. Best aardig,.... toch?!........

Ieder nadeel heeft zijn voordeel!

Vier geboorten, een zwangerschap, drie verhuizingen en één nieuwe baan! Geweldig nieuws. Het gaat over de toekomst, plannen maken, nieuwe fases, ambities. Ik werd er blij van!
Tegelijkertijd realiseerde ik mij dat dit in schril contrast staat met de berichtgevingen over de “economische crisis”. Ik heb hier inmiddels wel enige zorg bij. Het lijkt er namelijk steeds sterker op dat wij ons door de crisis laten beperken in onze loopbaan ambities. De algemene tendens is om te blijven zitten waar je zit, ook al zou je graag wat anders willen. Ik lees zelfs artikelen die adviseren hoe je het beste van je huidige baan kan maken, terwijl je die beu bent..... Naar ik begrijp zal de zogenaamde crisis nog een paar jaar aanhouden. Gaan wij dan een paar jaar blijven hangen in banen waar wij ongelukkig in zijn? Mijn eerste reactie is “nee, alsjeblieft niet”!

Ik begrijp heel goed dat wij allemaal onze vaste lasten en verantwoordelijkheden hebben. Die heb ik zelf ook. Een pasklare oplossing voor de crisis heb ik niet. Ik weet wel dat het eeuwig zonde is dat, als je je baan echt beu bent, je krampachtig blijft zitten uit angst voor de crisis. Dat gaat veel te ver. Ik denk dat wij elkaar dan kunnen helpen en elkaar vooral niet nog meer de crisis aan moeten praten.

Tips als je van baan wilt veranderen, en je je nu laat tegenhouden door de crisis:

Blijf ambitieus

Wat vind je belangrijk in jouw leven? Vergeet even de beren op je weg en denk na over wat je wilt en leuk vindt. Wees je bewust welk aandeel jouw werk hierin heeft. Als je dit stevig op je netvlies hebt, dan werkt het motiverend en geeft het je drive en richting aan jouw acties om een andere baan te vinden. Iedereen heeft een steuntje in de rug nodig om in beweging te komen en te blijven. Door gefocused op je ambities te zijn ben je je eigen motivator.

Ieder nadeel heeft een voordeelZoals Cruijff zegt “ieder nadeel heb z’n voordeel”. Zoek iemand op die weet wat jouw ambities zijn en laat diegene jou uitdagen om tegenover de nadelen om van baan te veranderen, ook de voordelen te zetten. Mijn ervaring is dat wij het lastiger vinden om de voordelen te bedenken en de nadelen er zo uitrollen. Die voordelen zijn er echt wel, maar omdat wij zo gewend zijn om vanuit beren op de weg te denken, vraagt dat meer tijd en moeite. Dan helpt het als iemand anders met je meedenkt.

Niet bij de pakken neerzitten

Sommige nadelen kan je zelf al aanpakken. Ga dus niet bij de pakken neerzitten en kijk eens kritisch naar die nadelen. Ik weet zeker dat er zaken in je eigen invloedssfeer liggen waardoor jij zelf een aantal nadelen kleiner kan maken of zelfs kan elimineren. Kijk naar je netwerk, kennis en kunde en schroom niet om deze in te zetten.

De realiteit

Wat ik veel hoor is dat iemand niet van baan wilt veranderen, omdat die nu een contract voor onbepaalde tijd heeft en in de nieuwe baan een jaarcontract krijgt. Enige jaren geleden was het gewoon om een contract voor onbepaalde tijd aangeboden te krijgen. Dit is fundamenteel veranderd. Ik verwacht dat wij ook niet meer teruggaan naar de tijd dat je meteen een contract voor onbepaalde tijd krijgt. Dus wat wordt opgeworpen als een nadeel is naar mijn idee iets wat tot de orde van de dag hoort. Een dergelijke relativering helpt om zaken in positiever perspectief te zien. Daarbij is mijn ervaring dat bedrijven over het algemeen wel de intentie hebben uiteindelijk een contract voor langere termijn aan te gaan. Natuurlijk zijn zij  opportunistisch en maken gebruik van het feit dat het inmiddels heel gewoon is om een jaarcontract aan te bieden.

Kennis is macht

Informeer jezelf goed. Wat ik veel hoor is dat je in deze tijden niet weet hoe het bedrijf er over een jaar voor staat. Het is heel legitiem om in het sollicitatie gesprek uit te spreken dat jouw ambitie een contract voor onbepaalde tijd is. In dat kader is het terecht door te vragen wat de toekomstverwachtingen van de werkgever zijn en of een contract voor onbepaalde tijd daarin past. Bedenk dat als het bedrijf een onzekere toekomst heeft, er altijd andere bedrijven zijn die op zoek zijn naar nieuwe mensen. Ga eens oriënterend praten met mensen uit de branche of nog beter het bedrijf waar je graag zou willen werken. Daarmee heb je nog niks opgezegd, maar ben je wel wijzer geworden. Je biedt de ander notabene de kans om kennis met jou te maken. Check je netwerk en kijk wie jou kan informeren en/of een duwtje in de goede richting kan geven. En is het niet iemand uit je eigen netwerk, dan is het misschien wel via, via.

Wees overtuigd!

Het zoeken naar en nog meer, het starten in een nieuwe baan is altijd spannend. Crisis of geen crisis. Ken jezelf goed en weet in welke branche, werkomgeving en functie jij wilt werken. Weet waar jij goed in bent en waar jij je in onderscheidt. Met een sterke overtuiging in jezelf, heb je de eerste helft al gewonnen!

Niemand is het waard om langere tijd ongelukkig in een baan te zitten. Het kan zijn dat je met deze tips concludeert dat het inderdaad beter is om nog even te blijven zitten waar je zit. Door de uitkomst van bovenstaande acties,  weet je dan wel weer waarvoor je blijft. Ik hoop dat je dan ook weer meer waardeert wat je nu hebt. Dus aan de slag en wat de uitkomst ook is, laat het je verder brengen en niet tegenhouden.

Spreadsheet management

Ik sprak laatst met een HR collega die verzuchtte dat de organisatie gebukt ging onder “spreadsheet management” en daarmee een straffe korte termijn focus. Zij vond het steeds lastiger bij management een voet tussen de deur te houden.
Een herkenbaar fenomeen voor velen van ons. Management dat middels kostenscenario’s streeft naar een meer wendbare en flexibelere organisatie. Alles wat niet instant resultaat oplevert, wordt van tafel geschoven. Strategie en visie worden ondergeschikt aan de spreadsheets die de berekeningen weergeven van de downsize- en reorganisatie scenario’s.. Op mijn reactie dat in tijden van crisis een visie en strategie van fundamenteel belang is om als organisatie goed uit de strijd te komen, kreeg ik haast een klap om mijn oren; ‘in deze tijden heeft de organisatie namelijk geen tijd om na te denken. Het geld loopt nù de deur uit dus er moeten nu oplossingen komen! Een strategie leidt op korte termijn niet tot kostenverlaging. Natuurlijk is deze nodig, maar met alleen die boodschap wordt HR al snel buiten spel gezet…..‘.
Ik snap het spanningsveld waarin mijn collega zit. Toch blijf ik ervan overtuigd dat HRM zowel de spreadsheets als de strategie van de organisatie op de agenda kan zetten en houden. Het één komt voort uit het ander, het sluit elkaar niet uit! Het vereist wel dat HR dezelfde taal als het management spreekt om zo de brug te kunnen slaan tussen korte en lange termijn.

Van spreadsheet naar strategie en vice versa

In tijden van crisis is de praktijk weerbarstig. De druk staat op de ketel, door angst gedreven is de focus op beheersing en controle. Deze focus is in tijden van crisis op zich helemaal niet verkeerd en hoeft dus ook niet bestreden te worden. Het is evident dat allèèn een PP-tje van HRM over visie en strategie niet zal aansluiten. Zij (of ieder ander) zal dus van tafel geveegd worden als dat het enige is dat er gemeld wordt. De kunst is om in dezelfde taal andere, eveneens belangrijke, onderwerpen aan de orde te stellen. Dus HRM gaat haar eigen spreadsheets met ken-en stuurgetallen inbrengen. Deze sheets vormen de brug die korte en lange termijn met elkaar verbindt èn de basis om aan tafel te blijven zitten.

De ken- en stuurgetallen in het spreadsheet gaan over kosten en opbrengsten van het menselijk kapitaal en de bestaande HR instrumenten. Voorwaardelijk is dat je als HRM bekend bent met de doelstellingen van de organisatie (korte-en lange termijn). Cijfers alleen leiden in tijden van crisis niet tot constructieve beweging, hoogstens tot paniek en chaos. De crux zit ‘m in de toelichting op de cijfers. Deze moet een koppeling maken tussen de cijfers en de organisatie doelstellingen. Ik geef een vereenvoudigd voorbeeld. Situatieschets: management is voornemens twee afdelingen samen te voegen en daarmee 40fte te besparen. De uitstroom van 40fte levert de organisatie niet alleen een besparing van 40fte. Het levert ook een kostenpost op door de afkoopregelingen (kengetal) en de uitstroom van kennis. Vaak is deze kennis nog wèl noodzakelijk voor de beoogde dienstverlening (vertaling naar doelstelling). De uitstroom van kennis zal dus op enigerlei wijze leiden tot een verslechtering van de kwaliteit van de output (vertaling naar doelstelling). Om dat te voorkomen zal de organisatie een aantal andere medewerkers moeten opleiden (kengetal opleidingskosten). Dit duurt een X-periode waarin zij minder inzetbaar zijn (kengetal productiviteit).
Door de uitstroom van 40fte in termen van kosten en opbrengsten weer te geven sluit je aan bij het spreadsheet management. Deze kengetallen kunnen ook meer lange termijn zijn (bijvoorbeeld in 2014 is 20% van unit X met pensioen). Door tegelijkertijd de impact te verwoorden op de organisatie doelstellingen trek je het gesprek op tactisch of strategisch niveau.
Hiermee is de brug nog niet af. Wij zitten namelijk nog steeds in tijden van crisis en management is op zoek naar oplossingen. Als HRM slechts het waarschuwende vingertje opsteekt zal zij nog steeds weinig gehoor vinden bij het management. HRM moet ook zicht kunnen bieden op de oplossing. Sceptici onder ons geven dan aan dat HR niet op de stoel van lijnmanagement moet gaan zitten. Dat klopt. Aangezien wij wel in gesprek willen zijn en blijven met de business, zullen wij in termen van gewenste output onze bijdrage moeten kunnen verwoorden. Dit doen wij door bij de kengetallen een aantal oplossingsscenario’s te bieden. In bovengenoemd voorbeeld: HRM heeft gekeken waar, welke  kennis en talent aanwezig en nodig is, om de uitstroom van 40fte op te vangen. Een scenario kan zijn dat twee afdelingen meer kennis moeten gaan delen. Hiertoe kan HRM een voorstel doen hoe dit bv. op basis van performance management te realiseren (gedeelde afdelingstargets). Andere scenario’s kunnen zijn dat een nieuw functieprofiel wordt opgesteld of dat een intern trainingstraject wordt aangeboden (incl kosten en opbrengsten). Hoe meer HRM in gesprek is met het lijnmanagement, hoe vollediger zij de scenario’s kan aanbieden, hoe nadrukkelijker haar rol wordt.

Tenslotte, ter aanvulling en inspiratie op bovenstaande verwijs ik nog graag naar onderstaande link:
http://www.yacht.nl/content/corporate/nieuws/2012/07/20120712_wbdh4_belemmerin.xml#.UCEZW1Xvx3o.email

Vooruit met het onderwijs

Houdt het dan nooit op dat gezift en gefoeter naar elkaar in het onderwijs. Het lijkt wel op een klas Calimero’s: “iedereen is groot en ik ben klein” en iedere beweging is “niet eerlijk”. In de tussentijd lijkt het onderwijs stil te staan. Diegene die het onderwijs in zouden willen, bedenken zich inmiddels wel twee keer en wij praten elkaar steeds verder de put in.
Kortom de hoogste tijd om het eens van een andere kant te bekijken. De kant van de mogelijkheden en de opbouw. De kant waarbij onze dromen over het onderwijs weer centraal staan. Er zijn de afgelopen jaren een aantal initiatieven gestart die met succes fundamentele wijzigingen in het onderwijs hebben doorgevoerd. Inspirerend om te lezen. Het laat tevens het verschil in benadering zien hoe je om kan gaan met de uitdagingen die het onderwijs kent.
De initiatieven zijn te vinden op de volgende websites:
www.onderwijsonderneemt.nl
www.siriusprogramma.nl

De huidige tendens

In de discussie en op feesten en partijen hebben wij het met name over de regels en procedures binnen het onderwijs. Op de vraag aan een leerkracht/docent hoe het op het werk is, krijg ik steevast het antwoord dat hij meer tijd kwijt is aan evaluaties schrijven en vergaderen dan aan het voorbereiden van zijn lessen. Het onderwijs staat bij het kabinet hoog op de agenda. Helaas gaat dit dan met name over het ontwikkelen van nog meer regels en procedures. Vraag ik aan iemand in het hoger onderwijs hoe het op het werk is, dan krijg ik regelmatig het antwoord dat de directie niet funtioneert en het team niet samenwerkt. Er wordt schijnbaar veel vergadert en er komt weinig uit. Natuurlijk is het genuanceerder. Dat blijkt alleen al uit genoemde websites. Toch is de tendens dat wij praten over het onderwijs alsof het een machine is. Een ding waarbij je de gebruiksaanwezing (lees: regels en procedures) even aanpast om het harder en beter te laten draaien. Het tegendeel is natuurlijk waar. Het is dan ook noodzakelijk het tij te keren en het onderwijs te beschouwen zoals het werkelijk is: een organisatie die wordt gevormd door mensen van vlees en bloed. Het onderwijs zijn wij.

Het verschil tussen een machine en de mens is dat de mens een ziel heeft. Wij worden gedreven door inspiratie en visie. Door in de discussie de regels en procedures centraal te blijven stellen, verliezen wij onze inspiratie. Deze inspiratie is de basis om de uitdagingen in het onderwijs aan te pakken. Wat is het bestaansrecht van onderwijs, waar willen wij dat het toe leidt? Wat wil ik met mijn onderwijs met deze klas bereiken, wat is het bestaansrecht van onze faculteit en wat kunnen wij doen om deze te behouden?
Regels en procedures zijn slechts dienend aan de visie bij het onderwijs. Het feit dat deze als frustrerend worden ervaren geeft aan dat de visie en zingeving bij de regels en procedures wordt gemist, onbekend is of niet wordt erkend.
Op alle niveaus binnen het onderwijs (overheid, universiteiten, beroepsonderwijs, middelbaar- en lager onderwijs) wordt er (te) weinig aandacht gegeven aan het formuleren en met name het uitdragen en organiseren van visie en doelstellingen. Dit is een groot gemis. Het onderwijs is namelijk geen machine, maar wordt gevormd door ons mensen. Wij komen in beweging als het ons inspireert en wij de zingeving zien van zaken. Een toekomstvisie inspireert en spreekt aan. Indien deze bij iedereen duidelijk is en aansluit, ontstaat een gemeenschappelijke zienswijze over wat de mogelijkheden zijn en hoe deze bereikt kunnen worden. Het is de basis voor iedere vergadering en voorkomt eindeloos praten over andere richtingloze zaken. De toekomstvisie geeft richting waaraan de gebruiker nut en noodzaak van regels en procedures kan aflezen. Het voorkomt dat wij het uitvoeren van regels en procedures als een doel op zich zien en daarmee richtingloos voortdobberen. Een dialoog hierover is dus pure noodzaak om het geloof en de passie in het onderwijs te behouden.

Vertrouwen

Refererend aan de allereerste alinea onderscheidt Calimero zich door zijn rotsvaste vertrouwen in de eenheid van de wereld en zijn oprechte streven om vanuit die eenheid de ander te helpen het goed te hebben. Het onderwijs in Nederland is het resultaat van de inspanning van een aantal partijen, o.a.centrale overheid, onderwijsinstelling, ouders en studenten. Het vertrouwen en de eenheid tussen deze partijen is essentieel om tot een goed resultaat te komen. Helaas is dat in het onderwijs geen vanzelfsprekendheid meer. De partijen staan tegenover elkaar in plaats van naast elkaar. Er is geen eenheid meer waardoor wij ook niet meer bereid zijn om in gesprek te gaan en elkaar te helpen.
Vertrouwen is tweerichtingsverkeer en een keuze. Betrokkenen kunnen kiezen weer bereid te zijn meer vertrouwen in elkaar te hebben. Dit opent de deur voor het opstarten van de dialoog. Deze gaat over de toekomstvisie in het onderwijs en wat het onderwijs van ons nodig heeft om hieraan invulling te kunnen geven en de toekomst op positieve wijze het hoofd te bieden.

Het geluk in het onderwijs

Mijn geloof in een onderwijs wereld waar iedereen zijn geluk vindt, waar student, docent, raden van bestuur en overheid hand in hand werken, werd sterker bij het lezen van eerder genoemde websites. Deze initiatieven zijn gebaseerd op een toekomstvisie die alle betrokken partijen met elkaar delen. Zij hebben gekozen vertrouwen te willen hebben in elkaar, en zich daarmee bereid getoond de dialoog aan te gaan. Zij hebben zichzelf daarmee in staat gesteld om, ondanks dat regels en procedures centraal zijn opgelegd, te concentreren op de mogelijkheden. Zij hebben de mens weer centraal gesteld!
Dankzij de passie die iedereen heeft die in het onderwijs werkt, is het mogelijk de discussie om te buigen naar een toekomstvisie waarbij de mens weer centraal staat. Het zal niet vanzelf gaan, wij zullen allemaal moeten veranderen. Dit kost tijd, energie en moed. De eerste stap is te stoppen met het gezift en gefoeter op elkaar en over regels en procedures. Gebruik de passie voor het vak om weer vertrouwen in elkaar te willen krijgen en de dialoog te starten over waar wij met ons onderwijs voor willen staan en welke mogelijkheden wij zèlf daarvoor in huis hebben!

Wil de echte IK opstaan!

Voice Dialogue, eindelijk weer eens een methode die niet op zoek is naar wat er mis is met ons! Deze methode realiseert persoonlijke ontwikkeling zonder veroordeling. Het accepteert ons als individu die uit meerdere aspecten bestaat en beschouwt ons als een waardevol all-inclusive pakket.

Voice Dialogue is bruikbaar in allerlei situaties. Het leidt snel tot inzichten in bijvoorbeeld:

• de dilemma’s of je wel of niet gaat solliciteren voor die leidinggevende positie, nieuwe baan of opleiding;
• in burn out situaties.
• Voor trainers, coaches en loopbaanbegeleiding.
• wanneer je meer keuzevrijheid voor jezelf wilt creëren in hoe je je leven leidt (bijvoorbeeld privé-werk);
• lastige werksituaties waarin je je bijvoorbeeld ergert aan je collega;

Met de inzichten verkregen door de Voice Dialogue methode, ontstaat mobiliteit en beweging. Het levert balans op door persoonlijke bewustwording en acceptatie van jezelf, òòk die kanten die je minder leuk vindt aan jezelf.

Doelstelling Voice Dialogue

De achterliggende gedachte van deze methode is dat wij als persoon uit meerdere kanten bestaan. Ook wel subpersonen, ikken of stemmen genoemd. Denk bijvoorbeeld aan de momenten dat je geen zin hebt om naar die verjaardag te gaan, maar iets in jou vindt dat je moet gaan. Of dat je graag in aanmerking wilt komen voor een functie, maar iets in jou zegt dat het toch geen zin heeft om te solliciteren. Of dat je eindelijk dat mooie boek hebt gekocht, waarover je je nu schuldig voelt, omdat het best duur was.

In al deze voorbeelden spelen verschillende kanten van jezelf mee. De ene kant wil graag dat boek, maar de andere kant vind het moeilijk om dat geld uit te geven. Deze verschillende kanten worden bij Voice Dialogue subpersonen genoemd. Het doel van de methodiek is om gezamenlijk met de Voice Dialogue begeleider jouw subpersonen te verkennen en te ervaren. Hierdoor leer je meer sturing te geven aan je subpersonen. Dit helpt je om betere keuzes te maken en om te gaan met de tegengestelde kanten van jezelf, ze te waarderen en te ontdekken welke subpersoon van jou, in welke situatie het beste tot zijn recht komt. Want, zo stelt Voice Dialogue, al jouw kanten (subpersonen) zijn waardevol. Voice Dialogue is er dan ook niet op gericht om het individu te veranderen.

Ieder van ons bestaat uit een groot aantal subpersonen. De subpersonen die het meest dominant aanwezig zijn, zijn ontstaan om te overleven in de context waarin je bent opgegroeid. Deze kant van onszelf is er ter bescherming van onszelf. De subpersonen die minder sterk aanwezig zijn, zijn de kanten van onszelf die denken dat als wij deze tonen, wij een risico lopen om gestraft of  gekwetst te worden. Voice Dialogue beschouwt alle subpersonen als een persoon, een mens van vlees en bloed met eigen gedachten, wensen, gevoelens en herinneringen. Zij stelt dat het gedrag en het gevoel bij dat gedrag, een samenspel is van een aantal subpersonen. Dit kan iemand beperken in het nemen van een beslissing of leiden tot ineffectief gedrag.

Middels deze methode ga je ontdekken hoe verschillende kanten van jezelf denken en doen, wanneer ze in actie komen en waarom. Vervolgens leer je hoe je je kunt losmaken van de verschillende subpersonen. Tenslotte leer je het overzicht te hebben over je subpersonen, waardoor je meer sturing krijgt op de verschillende kanten van jezelf.

De praktijk

Voice Dialogue geeft namen aan de subpersonen. Voorbeelden zijn de pleaser, de pusher, de controleur en de innerlijke criticus. Deze benamingen dienen niet als typologieën. Het zijn slechts schetsen. Iedere subpersoon is namelijk in een unieke context ontstaan en zal zich dus ook op een unieke wijze bij ons manifesteren.

Wij zullen de genoemde subpersonen allemaal in enige mate herkennen. Voor een aantal is het bijvoorbeeld lastig om aan te geven dat je een vergadering om 20.00uur  te laat vindt en je dus niet aanwezig zult zijn. Dit kan zijn, omdat wij niemand willen teleurstellen (de pleaser), of, omdat wij vinden dat wij ons moeten profileren (de pusher). In loopbaanvraagstukken kan iemand veel moeite hebben van baan te veranderen, omdat de controleur continue loopt te wijzen op wat er fout kan gaan. Of de innerlijke criticus zo sterk aanwezig is, dat het aan zelfvertrouwen ontbreekt. Aan de andere kant realiseert de pusher dat wij alles op alles zetten om die baan te krijgen. Zorgt de controleur er voor dat je goed voorbereid op een sollicitatiegesprek komt. En zorgt de pleaser in ons dat wij goed kunnen samenwerken.

De kunst is om onze subpersonen in te zetten wanneer wij ze nodig hebben, óf naar de achtergrond te sturen wanneer zij ons belemmeren. Ze blijven allen even waardevol. Voice Dialogue leert ons dat in te zien.

Voor een verdere kennismaking met Voice Dialogue verwijs ik naar het boek:
Ik Ken mijn Ikken, van Karin Brugman, Judith Budde en Berry Collewijn (ISBN 9789058715241)

I have a dream

Iedereen heeft dromen, Als kind zeiden wij “als ik later groot ben, dan…” Als volwassene hebben wij nog steeds onze dromen, ook wel visies of ambities genoemd. Als wij ons daar te weinig van bewust zijn, is dat een gemiste kans. Een visie geeft namelijk vertrouwen, richting en inspireert. Het geeft je de kracht om te bewegen en te doen waar je gelukkig van wordt.

Waar wij als individu onze visie hebben, heeft de organisatie waarin wij werken ook een visie. Over de toegevoegde waarde van de organisatie visie wordt nog wel eens sceptisch gedaan. Opmerkingen als “dat past niet bij ons”, of “die hebben wij ergens in de kast liggen”, komen wellicht bekend voor.
De kracht van een droom, een visie voor zowel mens als organisatie komt naar voren in Martin Luther King’s, “I have a dream”. Doordat een grote groep mensen zich heeft kunnen identificeren met zijn visie, gaf deze voor heel veel mensen richting, vertrouwen in de toekom st en inspiratie. Hierdoor ontstond verbinding tussen mensen en is op maatschappelijk niveau een historische beweging ontstaan.
Uitgaande van dit voorbeeld is het van belang dat de visie van de organisatie leidt tot identificatie (herkenning) bij de medewerker. Op het moment dat deze herkenning er is, zal verbinding tussen medewerker en organisatie ontstaan. Wanneer wij ons te weinig bewust zijn van onze eigen visie (wat vind ik belangrijk in mijn werk, waar sta ik voor) en de organisatie te weinig doet om haar visie bekendheid te geven, ontstaat in meerdere of mindere mate het gevoel van richtingloos te zijn. Dit kan leiden tot een gebrek aan vertrouwen.

Door technologische ontwikkeling, globalisering en schaarste volgen de veranderingen in onze omgeving zich steeds sneller op. Van organisatie en medewerkers wordt verwacht dat zij snel kunnen meebewegen met deze veranderingen. In een organisatie is dat niet voor iedereen te volgen. Wij verliezen daardoor ons gevoel van richting en worden onzeker of voelen ons onveilig. Bewustwording van onze visie is daarom voor zowel medewerker als organisatie nog nooit zo noodzakelijk geweest als nu. Indien de organisatie haar visie consistent en voor iedereen begrijpbaar communiceert, zal deze richting geven aan gedrag. Als de medewerker zich meer bewust is van zijn eigen visie en in staat is zich te identificeren met de visie van de organisatie zal dit leiden tot vertrouwen en inspiratie bij de medewerker. Dit vormt de basis voor de verbinding tussen medewerker en organisatie. Bent u bekend met de visie binnen uw organisatie en die van uzelf? Identificeert u zich met de visie van uw organisatie?  

Wanneer een organisatie een verandering wilt realiseren (bv de introductie van een instrument) dan is de verandering nooit een doel op zich. Het is een middel om invulling te geven aan de visie. Als wij ervan uitgaan dat met name de visie de onderliggende drijfkracht is voor de richting van gedrag in een organisatie, dan zijn bij het realiseren van een verandering dus twee stappen van groot belang:

1.       de visie bij de gewenste verandering is consistent, helder en begrijpbaar bekend bij alle medewerkers;
2.       de medewerker heeft zich herkend in (geïdentificeerd met) deze visie.

Stap 1 vraagt de communicatie niet te richten op WAT er veranderd moet worden, maar vraagt om het uitdragen van de visie die hoort bij de gewenste verandering. Dit gaat verder dan de mededeling dat ‘de organisatie haar concurrentie positie moet verbeteren’. Dit gaat over waar de organisatie voor staat en hoe dit is gekoppeld aan de gewenste verandering.

Stap 2 wordt gerealiseerd door het opstarten van de dialoog. Het identificatieproces dat management en medewerker met elkaar doorlopen, vraagt dat beiden met elkaar de dialoog aan gaan. Verwijzend naar het model van Gregory Bateson en later Robert Dilts (de Logische niveaus), welke begint met inspiratie, waarop identificatie volgt, zouden wij ons bij een organisatie verandering meer bewust moeten zijn van de werking van de verschillende niveaus van het zg menselijke systeem. Dit geeft management en medewerker de mogelijkheid om de visie van organisatie en medewerker te laten aansluiten. Indien deze aansluiting is gemaakt, zal de medewerker zich kunnen verbinden met de gewenste verandering en intrinsiek gemotiveerd zijn mee te bewegen in de gewenste richting.

Als wij deze stappen niet maken of te weinig tijd geven, dan wordt de verandering een doel op zich. Met andere woorden management en medewerkers gaan iets uitvoeren zonder daar enig “gevoel van richting” bij te hebben. Gevolg is dat nieuwe instrumenten het eerste jaar nog gebruikt worden en daarna in de lade verdwijnen of een blok aan het been worden van een ieder.

I have a dream…..what’s yours?

wat is uw waarde(n)?

Ruim een jaar geleden is kort achter elkaar aan mij gevraagd wat mijn waarden zijn. Het moment waarop dit gebeurde en het feit dat dit mij werd gevraagd door twee verschillende personen in een relatief kort tijdsbestek, heeft mij aan het denken gezet. Wat zijn mijn waarden, wat ben ik waard? Deze vraag heeft mij tot op de dag van vandaag niet meer losgelaten. Ik zal eerlijk bekennen dat ik het nog steeds een lastige vraag vind. Ik heb zo uit mijn hoofd geen lijst van waarden. Ik realiseerde mij wel dat ik heel goed kan benoemen wat goed voelt en wat niet goed voelt. In een organisatie context, bijvoorbeeld, ben ik mij er van bewust dat ik mij onprettig voel indien collega's elkaar zwart maken, of als management  verdeel en heers toepast, zodanig dat medewerkers elkaar openlijk afvallen en activiteiten slechts vanuit het eigen gewin worden uitgevoerd respectievelijk geinitieerd. Dit zegt natuurlijk alles over mijn waarden.
Als ik de vraag aan anderen stel: wat zijn jouw waarden? Dan is mijn ervaring dat de ander dat ook lastig vindt te beantwoorden. Als ik de vraag stel, 'waar sta je voor en wat vind jij prettig in jouw organisatie", dan weet de ander dat vaak prima te benoemen. Het resultaat is mijns inziens bijna hetzelfde: je komt uiteindelijk met elkaar in gesprek over wat je blij maakt, wat jouw beweegt en inspireert. Uiteindelijk kunnen wij dan altijd nog de lijst erbij trekken.

Gaandeweg ben ik meer inzicht gaan krijgen in mijn waarden. Dit inzicht heeft mij ook doen beseffen dat deze richting geven aan wat ik doe, hoe ik dat doe en waarschijnlijk ook wanneer ik dat doe. Hiermee heb ik meer begrip voor mijzelf gekregen en ben ik ook bewuster keuzes gaan maken. Ik merkte dat ik in situaties waar ik mij minder prettig voelde, niet meer in een soort verdediging of aanval schoot, maar meer en meer de dialoog aanging. Ik kon immers beter vanuit mijzelf verwoorden wat iets met mij deed en vanuit dat bewustzijn de ander vragen wat het voor hem of haar waard was. Het resultaat is vaak geweest dat er over en weer meer begrip ontstond en de verschillen in meningen of wensen konden worden overbrugd vanuit onze gemeenschappelijke waarden. 

Hoe zou het zijn als wij weer wat meer bewust worden van onze eigen waarden?

Mijn ervaring is dat met het uitwisselen van elkaars waarden meestal de belangstelling over en weer is gewekt. Als daar dan vervolgens gemeenschappelijke waarden uitkomen, ontstaat er een verbinding die, in mijn ervaring althans, ertoe leidt dat een volgende ontmoeting meteen weer 'klikt'. In organisatie context ontstaat hierdoor teambuilding, worden doelstellingen 'makkelijker' gehaald, wordt het innovatieve vermogen vergroot. Het leidt ertoe dat persoonlijke ambities weer geformuleerd worden en vervolg krijgen. Het leidt ertoe dat de sfeer op de afdeling beter gaat voelen, omdat de kwaliteit van de interactie verbeterd en wij weer meer informatie met elkaar willen delen. Het is het waard!

Geluk als bij toverslag!

Nederland scoort ondanks de crisis best goed als het gaat over "gelukkig zijn", dit las ik enige tijd geleden. Bent u gelukkig? 
Enige weken geleden heb ik met veel interesse de drie delige serie, Vrijheid, Gelijkheid en Broederschap gezien. Wat mij met name is bijgebleven is dat onze welvaart en vooruitgang eigenlijk niet heeft geleid tot duurzaam meer geluk van de mensen. De hoeveelheid keuzes die wij tegenwoordig hebben en de vrijheid waarin wij deze keuzes kunnen maken, heeft een verlammend en beangstigend effect. Uit onderzoek komt onder meer naar voren dat dit tot depressiviteit leidt bij jeugd en de hogere inkomensgroepen. Ik realiseerde mij tijdens het kijken, dat deze onderzoeksuitkomsten mij niet verbaasde.
Keuzes worden in onze maatschappij veelal gemaakt op basis van het behalen van een zo hoog mogelijk "materieel rendement". Hierbij benaderen wij het onderwerp rationeel. Wij gaan hierbij in meerdere of mindere mate voorbij aan het antwoord op de vraag of de keuze aansluit bij wie je bent en waar je je authenthiek prettig bij voelt (met andere woorden sluit de keuze aan op je waarden). Vervolgens wordt het gevoel steeds sterker dat wij een balans missen en boeken een cursus Zen, Boedha, Mindfulnes of Yoga. Voor een kortstondig moment voelen wij ons tijdens (meer) in balans . 
Bij het boeken van deze cursus staan wij slechts heel kort stil ( te kort) bij de vraag hoe het toch komt dat wij het gevoel hebben 'de balans' te missen. Stelt u zich alsnog eens die vraag en neem nu eens uitgebreid de tijd hiervoor.
Mijn eigen ervaring is dat ik in eerste instantie erg onrustig werd van deze vraag. Ik wilde al snel weer doorhollen en beet mij vast in het werk, verzon bijkans nog een hobby of maakte nog meer afspraken met vrienden. Ondertussen probeerde ik de cursus Zen als een toverstaf te gebruiken, "simsalamans, kom maar op met die balans". Het instrument werkte niet echt. Logisch, want Zen, Boedha, Mindfulness zijn state of minds die van binnenuit komen en niet als bij toverslag bij heldere hemel. Terug dus naar de vraag wie ben ik? Het antwoord heb ik gevonden tijdens de wandelingen met mijn hond in de bossen en boeken te lezen die mij oprecht boeiden. In de stilte en rust/ruimte van het wandelen en lezen heb ik mij voortdurend afgevraagd wat vind ik hiervan en wat zegt dat over wie ik ben, wat vind ik belangrijk, wat geeft mij een goed gevoel, waarin herken ik mijzelf en waarin niet. De onrust bij deze vragen veranderde in rust naarmate de antwoorden steeds duidelijker vorm kregen. Ook ging ik van ratio naar emotie, oftewel van mijn hoofd naar mijn hart.

In de krant las ik over een nieuwe management leergang, genaamd "niet rationele en disfunctionele processen in organisaties". Aanleiding voor deze leergang is het besef dat de rationele benadering van organisatie vraagstukken beperkingen met zich meebrengt. Een van de doelen is inzicht te krijgen in de relatie tussen de persoon en de functieuitoefening. Tijdens het lezen van de introductie van de leergang besefte ik de contradictie. Niet rationele processen, zoals het vinden van balans en genoeme leergang, worden rationeel/instrumenteel aangevlogen. In zes weken tijd leren wij leven volgens het handboek van Zen, in zoveel maanden leergang hebben wij geleerd de rationele benadering van organisaties min of meer los te laten. De leergang wordt de nieuwe toverstaf, naast de yoga cursussen.
Toch ben ik blij met deze ontwikkelingen. Ook met de Yoga, Zen, Boedha en Mindfulnes lessen. Het geeft de indruk dat wij beseffen dat het leven niet (alleen maar) gaat over het behalen van een zo hoog mogelijk "materieel rendement". Het geeft ook aan dat wij het geluk minder zoeken in het materiele en meer de kant van het immateriele willen ontdekken. Zodra wij onszelf ook nog toestaan om denken en voelen (ratio en emotie) meer aan elkaar te koppelen, zal de balans duurzaam in ons systeem geintegreerd worden en is er sprake van oprechte, authentieke persoonlijke vrijheid, gelijkheid en broederschap!