Eigen verantwoordelijkheid

Wat is het verschil tussen iemand die voor zijn geluk gaat en iemand die voor zijn gelijk gaat? De een voelt zich vrij en kent weinig frustratie, de ander voelt zich gevangen en zoekt genoegdoening.
En tussen iemand die zijn verantwoordelijkheid pakt en iemand die dit niet doet?
De een is autonoom, onafhankelijk en voelt zich sneller gelukkig, de ander is afhankelijk en voelt zich veelal miskend en ondergewaardeerd en wil hiervoor zijn gelijk. In welke herken jij je het meest?

Jij en ik kunnen feilloos aangeven welke zaken ons meer energie vragen, dan dat het ons oplevert. Waarom gaan wij hier dan mee door? Angst, onzekerheid, onbekendheid, status of omdat het “zo hoort”. Hier is nix mis mee. Het is goed, onder 1 voorwaarde: dat je tegen jezelf kan zeggen dat het hebben van zekerheid of status voor jou van het grootste belang is. Als dit zo is, dan voelt het niet meer als angst of onzekerheid, maar geeft het voldoening en voelt het als geluk, vrijheid en onafhankelijk zijn.

Inmiddels weet ik dat veel mensen hier sceptisch op reageren. Als ik nou niet zelf had ervaren hoe het voelt als je voor je geluk gaat en je je verantwoordelijkheid neemt, dan zou ik ook sceptisch zijn. Voor je geluk gaan betekent dingen loslaten. En hoe onlogisch het ook is, het is een heel lastig proces om dingen los te laten die meer energie vragen, dan dat ze opleveren. Moet ik dan maar mijn mond houden? Nee, want dan zou ik niet voor mijn geluk gaan. Het is voor mij van veel waarde om het geluk dat ik tegenkom te delen met iemand anders. Ik ga hier niet voor mijn gelijk, dus ik ga je ook niet overtuigen. Ik deel het slechts en het is aan jou wat je ermee wilt doen..

Ik besef dat ik zelf verantwoordelijk ben voor mijn leven en daarmee mijn geluk. Ik krijg dat niet van iets of iemand anders, als ik daar niet zelf richting aan geef. Teveel mensen zie ik worstelen in een baan of situatie die hen niet aanstaat. Teveel mensen zie ik zoeken naar rechtvaardiging, of genoegdoening voor de frustratie en het ongeluk dat zij zelf ervaren. Teveel mensen zie ik wijzen naar een organisatie, een overheid, of een ander en hoor ik zeggen “ja maar, als dit of dat……., dan….”. Probeer dat eens om te draaien en vraag jezelf af: Wat wil ik nou eigenlijk in dit leven, wat maakt dat ik de dingen doe die ik doe, ben ik dat echt? Of is dat iemand die handelt uit angst, onzekerheid of status. Hoe zie je er uit zonder die onzekerheid, wat is dan belangrijk voor jou, waar sta je dan voor? Want dat is namelijk jouw geluk. Dat is geen “ja maar”, het is regie pakken, het is verantwoordelijkheid nemen.

Iedere keer dat je “ja, maar”zegt, geef je het uit handen. Wij kunnen elkaar veel meer aanspreken op onze eigen verantwoordelijkheid. En dat betekent niet dat je de ander de rug toekeert, omdat het zijn eigen verantwoordelijkheid is. Nee, het betekent dat je de ander helpt, zonder het over te nemen.

Iedereen heeft de keuze om ergens mee te stoppen of door te gaan. Als je je bewust bent van waar jij voor staat, wat voor jou belangrijk is, dan is dat een andere basis om iets te accepteren, dan wanneer je dat uit angst of onzekerheid doet. Je accepteert het namelijk vanuit je eigen innerlijke drive.

Stel je maar eens voor dat je je baan niet leuk vindt. Je blijft nu zitten, omdat je bang bent dat je geen andere baan vindt en je hypotheek niet meer kunt betalen. Je voelt je gevangen en gefrustreerd. Door jezelf af te vragen wat jij nou belangrijk vindt in je leven, kom je erachter dat jouw huis jou een gevoel van vrijheid en geborgenheid geeft. Die vrijheid en geborgenheid maken wie jij bent. Dit is zo belangrijk voor jou, dat het huis je meer waard is, dan je baan. Door dit besef ben je bereidt jouw verantwoordelijkheid te pakken en je baan te accepteren. Dit is niet meer vanuit angst, waardoor het gevoel van frustratie verdwijnt. Je weet namelijk dat je het doet om jouw fundament te behouden.

Maak de keuze op basis van waar jij voor staat. Hiermee pak je je verantwoordelijkheid. Waardeer jouw keuze en maak deze de jouwe, want hiermee geef je jezelf het geluk.

Afzender onbekend

Meestal belandt er wel een kerstkaart in de bus van een onbekende afzender en dito geadresseerde. Zo ook dit jaar. Na een check bij de buren gooi ik uiteindelijk de kaart weg; deze is niet aan mij gericht, dus ik vind het ook niet passen om de kaart te openen.
Bij de kaart van dit jaar voelde het niet goed om deze ongeopend in de prullenbak te gooien, dus ik heb de envelop opengemaakt.  De tekst die mij aankeek, vind ik zo mooi dat ik deze graag met jullie deel. Zoals gezegd de schrijver is voor mij onbekend.....:

 

Lichtpuntjes,

 

Soms zijn ze groot

Soms zijn ze klein

Je hoeft ze niet te zoeken

Je kunt ze ook zijn

 

 

Ik wens iedereen een mooi en vreugdevol 2013!!

1 voor allen, allen voor 1

De tijden zijn veranderd. Iedere organisatie ervaart scherpere concurrentie. Marges komen onder druk te staan. De kunst om onderscheidend te blijven is lastig. Dit vereist slagvaardigheid en wendbaarheid van de organisatie. Tegelijkertijd wordt de broekriem aangetrokken; dezelfde hoeveelheid werk of meer, moet met minder mensen gerealiseerd worden. Ontwikkelingen waardoor wij veel meer op elkaar aangewezen worden. Wat voor cultuur vraagt dat? In ieder geval niet een cultuur waar wij de muren rondom onze afdelingen hoog optrekken, zoveel mogelijk best practices voor onszelf houden en elkaar de loef afsteken. Het vraagt om een cultuur van 1 voor allen, allen voor 1.

Ik vind dat slagkracht en wendbaarheid niet alleen bereikt worden door efficiënte processen, kennis en kunde. Om snel te reageren op de omgeving, innovatief te zijn en kwaliteit te leveren, zal je goed van elkaar moeten weten wie, wat, doet. De kracht van een succesvolle organisatie zit in de gemeenschappelijke betrokkenheid. Servant Leadership (R.K. Greenleaf) realiseert deze betrokkenheid. Het staat voor mij voor resultaatgericht managen vanuit verbinding, eenheid en betrokkenheid. Het gaat verder dan leiderschap vanuit het management. Het doet een dringend appèl op iedere medewerker om zijn verantwoordelijkheid te nemen het beste uit zichzelf en zijn collega te halen.

Onderstaand volgen de 10 karakteristieken van Servant Leadership. Een aantal heb ik iets uitgewerkt. Ga eens na in hoeverre deze in jouw organisatie aan de orde zijn. Stel dat je per onderdeel een cijfer moet geven, wat scoor je dan? En als een van deze kenmerken ontbreekt wat merk je daar dan van?

1 Luisteren

Dit is onbevooroordeeld luisteren. Als het gaat om organisatie slagkracht, dan is het van belang dat wij goed naar elkaar kunnen, maar vooral, willen luisteren. Wees je bewust van je vooroordelen en gedachten voordat je een gesprek met iemand aangaat of nadat je iemand hebt gesproken. Deze belemmeren ons om tot de kern van een vraagstuk te komen of de beste oplossing te genereren. Daag jezelf uit je vooroordeel te toetsen, of nog beter, probeer je vooroordeel los te laten en onbevangen met iemand in gesprek te zijn.

 2 Empathie

Het inlevingsvermogen dat nodig is om vanuit respect met elkaar om te gaan. Iedereen moet worden aangesproken op zijn verantwoordelijkheid. Besef daarbij dat iemand onaardig kan doen en tegelijk aardig kan zijn. Vanuit deze nuancering ontstaat respect voor de ander. De wendbaarheid van een organisatie zit in het snel kunnen anticiperen. Om dat te kunnen, moet je als organisatie als eenheid bewegen. Dit vraagt dat jij weet waar de ander mee bezig is en hoe zich dat verhoudt tot jou.

3 Heel maken

Steek elkaar de hand toe als je ziet dat de andere moeite heeft om iets voor elkaar te krijgen. Zowel de slagkracht als de wendbaarheid, wordt gerealiseerd door joint forces. Als je weet wat elkaars uitdagingen zijn, wees dan ook bereid elkaar te helpen door informatie, ervaring, kennis en kunde te delen. Wijs iemand niet af, maar ondersteun.

4 Bewustzijn

Wees je bewust van je eigen waarden. Waar sta jij voor? Hierdoor werk je vanuit je kracht. Neem verantwoordelijkheid en daag jezelf uit vanuit je eigen waarden te handelen. Passen jouw waarden niet bij de organisatie? Vraag jezelf dan af hoeveel energie je werk van je vraagt. Als dit te veel is, wat kan je dan doen om hier meer balans in te krijgen. Daag ook je collega uit met de vraag waar hij voor staat en hoe hij dit invult.

5 Overtuigen

Dit betreft richting geven en mensen in beweging krijgen. De meest duurzame manier is richting geven met oog voor de twijfels en zorgen van de ander. Als wij de lastige zaken niet bespreekbaar maken, dan doen wij dingen half. Bespreek vanuit de doelstellingen wat iemand nodig heeft om in beweging te komen.

6 Conceptualiseren

Ieder mens heeft een stip aan de horizon nodig om gemotiveerd te blijven. In een organisatie is dit de visie en strategie. Hoe inspireert het jou in je werk? En wat doe jij eraan als je de visie niet kent?

 7 Inzet voor mens

Iedereen kan een bijdrage leveren aan de persoonlijke ontwikkeling van de ander. Wanneer wij onze omgeving het beste gunnen, komt ook het beste naar boven. Open deur? Tuurlijk en toch zie ik het zelden in praktijk uitgevoerd. Wat doe jij hieraan?

8 Vooruitzien
9 Rentmeesterschap
10 Bouwen aan gemeenschap

Servant Leadership gedeelde verantwoordelijkheid

Heeft HR een centrale rol in het introduceren van Servant Leadership? Nee, het is een verantwoordelijkheid van iedere medewerker. De slagkracht en wendbaarheid van een organisatie zit nou juist in het individueel leiderschap van iedere medewerker. HR heeft wèl de integrale positie in een organisatie. Zij kan hierdoor Servant Leadership introduceren en als een olievlek doen laten verspreiden.

Tenslotte benadruk ik dat Servant Leadership meer behelst dan deze karakteristieken. Voor meer informatie verwijs ik dan ook graag naar het Nederlands Instituut voor Servant Leadership, www.nivsl.nl.

Uit naam van de passie voor het vak!

Er zijn van die beroepen waar je vanuit je binnenste voor kiest, ook wel passie. Denk aan,bijvoorbeeld dokter, piloot, kunstenaar of onderwijzer. Deze mensen herken ik aan hun betrokkenheid en oprechte liefde voor het vak. De keerzijde is dat als de passie geen aansluiting vindt met de praktijk, deze omslaat naar frustratie. Refererend aan een eerder blog, zie ik dit in het onderwijs gebeuren. Dit doet mij pijn, omdat het zoveel waard is dat wij ons vak uitoefenen vanuit  verbondenheid en passie.

De ontwikkeling in vogelvlucht
Ik ben van mening dat de docenten in het onderwijs nog net zo betrokken zijn bij hun vak als vroeger. De wereld waarin de docent zich tegenwoordig beweegt is naar mijn idee wel wezenlijk veranderd. Deze kent veel meer regels en procedures en wij zijn veel veeleisender geworden. Deze veranderingen hebben weinig verbinding met de waarden en ambities van de docent.  Het gevolg is dat zijn ambities ondergesneeuwd raken, hij niet meer herkend wat hij aan het doen is en het gevoel krijgt zaken niet meer onder controle te hebben (in praktijk vertaald dit zich in de beleving van hoge werk -en tijdsdruk). Uiteindelijk kan dit ertoe leiden dat hij besluit het onderwijs te verlaten. Dit met pijn in het hart, omdat de liefde voor het vak zich niet laat wegsturen. 

Terug naar de basis
Het is mij veel waard om deze beweging om te buigen door met jou terug te gaan naar de basis. De basis is jouw motivatie om in het onderwijs te willen werken. Deze is destijds ontstaan uit jouw waarden en ambities. Ze waren toen en zijn nog steeds de energizers om met plezier en betrokkenheid je werk te doen. Ze hebben geinspireerd om destijds je opleiding af te maken. Door weer terug te gaan naar de basis vind je de inspiratie om weer verbinding te krijgen tussen wat jij belangrijk vindt in het werk en de alledaagse praktijk. Hiermee krijg je weer controle op zaken, waardoor het gevoel van werk- en tijdsdruk zal afnemen. 
Ik weet natuurlijk ook dat de praktijk weerbarstig is en zich niet zomaar laat verbinden. Weet dat je hier niet alleen in staat! De docenten die ik heb gesproken bevestigen, dat het fijn zou zijn om weer meer aandacht te hebben voor hun ambitie. Ze zeggen ook angstig te zijn, omdat zij verwachten dat hun ambities niet te verenigen zijn met de praktijk. Ik zie dat de angst overheerst en het collectief in haar greep houdt. Het is echter mijn stellige overtuiging dat jouw passie en de weerbarstige praktijk verenigbaar zijn. Het zou zo mooi zijn als je de liefde voor het vak inzet om dit te doorbreken.

Stap voor stap
Wat ik dus eigenlijk zeg is: ga terug naar je hart! Zet je ratio even wat zachter. Het gaat nu niet om meer kennis of verbetering van vaardigheden. Het gaat nu om jou als persoon, waar jij voor staat en hoe jij weer de verbinding krijgt met de praktijk.
Het is een andere manier om naar de praktijk te kijken; meer bewust-wording van jezelf. Dit vraagt tijd en het kan lastig zijn om dit in je eentje weer helder op het vizier te krijgen. Ik en anderen met mij, willen en kunnen hierbij ondersteunen. Individueel of nog mooier in een klein groepje, zijn er tal van manieren om dit bereiken. Het is zoveel waard om jezelf weer terug te vinden in een veeleisende onderwijs wereld. Laat weten of je met dit proces ervaring hebt en gebruik dit blog om je ervaring te delen. Wil jij met mij en/of andere van gedachten wisselen, dan kan dat natuurlijk ook. Denk er maar eens over na.

Dromen en ambitie

Kinderen hebben dromen en worden door ons, volwassene, gestimuleerd om deze dromen vast te houden. Het maakt niet uit wat de droom is, alles is goed. Wij willen het kind daarmee vertrouwen geven dat hij alles kan, het plezier van de droom zelf meegeven en de inspiratie iets moois van zijn leven te maken. Onze kinderen groeien op en het woord droom veranderd in ambitie. Wij brengen het kind bij dat het van belang is goed terecht te komen, dat het gaat om het resultaat.

Dromen wij nog onze dromen, in de zin van dat je alles mag dromen, alles is goed. Ik zou later paardenfluisteraar willen worden. En jij? Als ik dit aan iemand vraag, dan word ik wat verward aangekeken; het is onduidelijk waar ik heen wil. Waar ik heen wil, is terug naar de basis. De dromen van een kind komen vanuit het binnenste van het kind. Daardoor kunnen zij er zo mooi over praten en zie je de twinkel in hun ogen. De twinkel van vreugde en inspiratie. De twinkel die wij ons hele leven nodig blijven hebben, maar gaandeweg inruilen voor de ambitie. Ambitie komt voort uit de afweging goed of fout (winner of looser). Het contact met onszelf, onze droom, gaat verloren en de twinkel in onze ogen verdwijnt langzaam. Daarvoor in de plaats komt de angst. Angst voor het verlies van de winst, angst voor het niet waar kunnen maken van onze ambitie, angst voor het gevoel niet te voldoen. Het geeft weinig inspiratie en slechts energie voor korte duur.

Wij zijn geen kinderen meer, maar zijn wel kind geweest. Dat stelt ons in staat om beiden te leven. Onze droom en onze ambitie! In de maand december staan dromen, twinkels, lichtjes en wensen op ieder zijn to-do lijst. In deze maand geven wij aan de ander. Laten wij dit jaar aan ons zelf geven. Onze droom hervinden, ons weer meer bewust worden wat voor ons belangrijk is, waar wij warm van worden. En spreek dat vooral uit naar de persoon die het dichtst bij je staat. Lach er samen om en bouw het verder uit, laat het je inspireren en vertrouwen geven om je ambities waar te maken. Laat het nooit meer los.

Ik wens jullie allen een hele mooie december maand toe.

De kloof tussen mobiliteit en de generaties

In een artikel over de verkiezingen in de Verenigde Staten las ik enige tijd geleden dat beide kandidaten slechts woorden hebben om de Amerikaanse burger te overtuigen op hun te stemmen. Wat de één een goed betoog vindt, ziet de ander als een onzinnig verhaal. Dit heeft onder andere te maken met ons referentiekader. Alles wat wij waarnemen wordt door ons gewogen aan de hand van fundamentele zaken als opgedane ervaringen, normen en waarden, overtuigingen (status, ego’s), zorgen, angsten, ambities, kennis en kunde. Als jij iemand “mee wilt krijgen”, dan is het van belang in je boodschap rekening te houden met het referentiekader van jouw publiek. Dit kader bestaat op individueel niveau, maar ook op het niveau van generaties. Wat betekent dat bij de aanwezigheid van de verschillende generaties in één organisatie?

Mobiliteit en de generatie X, Y en Z

Eén van de uitkomsten van een seminar over Strategische Flexibilisering is dat baangarantie zal veranderen naar werkgarantie;iemand wordt aangenomen bij bedrijf X met de intentie voor onbepaalde tijd, mits hij bereid is te investeren in zijn inzetbaarheid.

Dit zal voor iedereen gelden. Generatie X zal hier echter, vanuit zijn referentiekader, anders mee omgaan dan generatie Y of Z.

De mobiliteit van de medewerker bepaalt de (toekomstige) slagkracht van de organisatie. In iedere organisatie is het woord mobiliteit inmiddels ingeburgerd. In de praktijk, ervaar ik dit nog als een moeizaam proces. De organisatie is nog onvoldoende ingericht om een structurele beweging in de loopbaan van haar medewerkers te realiseren. Je zal vast herkennen dat het praten over mobiliteit geaccepteerd is. Zodra een medewerker van de ene afdeling naar de andere zou moeten bewegen heeft het management ineens redenen om daar niet aan mee te werken. Daarnaast ontbreekt een strategische personeelsplanning en een opleidingsprogramma. Kortom, mobiliteit is nog niet verankerd in de organisatiecultuur, ons referentiekader. Dit laatste is voor mij de aanleiding om te kijken naar het referentiekader per generatie. De babyboomers kijken met argus ogen naar het fenomeen. Je bent in hun ogen bezig hun baan af te pakken en dus hun zekerheid en veiligheid. De generatie Y kan niet wachten om met de volgende uitdaging te beginnen. Zij zien mobiliteit als een middel om autonoom te blijven en hun vrijheid te behouden. Verankering van het onderwerp, vraagt dus om rekenschap van de subcultuur per generatie.

Moeten wij dan aparte generatiesessies houden? Juist niet. De keuze die wij hebben is de verschillen per generatie, méér zichtbaar te maken. Als Pieter op ziet tegen het beginnen met een andere taak of functie, dan werkt het aanstekelijk als hij Kees vol energie ziet uitkijken om iets anders te gaan doen. Als de manager en HR zich dan bewust zijn van de verschillen per generatie, dan kunnen zij aansturen op een dialoog hierover. In deze dialoog staat het referentiekader centraal. Hoe meer generaties dan aanwezig zijn, hoe meer de verschillen naar voren komen en hoe meer verruimend de dialoog zal werken. 

Er is veel over generatiekenmerken geschreven. Mijn advies is om de tijd te nemen een aantal artikelen hierover te lezen. Over het algemeen worden drie of vier generaties onderscheiden. Om toch een grof beeld te schetsen van de verschillen, het volgende rijtje:

1.      Babyboomers '43-'60
2.      Generatie X '61-'80
3.      Generatie Y/Z '81-'00

ad1)babyboomers

Zij hechten waarde aan status. De beloning zit in de titel, het salaris en de erkenning. Baanverandering heeft een negatieve impact op de loopbaan. Persoonlijke ontwikkeling heeft minimale aandacht, er is weinig zelfreflectie. De behoefte aan feedback is minimaal. Het gaat om het gelijk ipv het geluk. Zij zijn nuchter, reactief en bescheiden.

ad 2)generatie X

Zij hechten waarde aan vrijheid, de beloning zit in het verkrijgen van autonomie. Baanverandering is noodzakelijk voor een goede loopbaan. Persoonlijke ontwikkeling heeft top prio en feedback over functioneren kan nooit genoeg zijn. Zij zijn zelfbewust, ondernemend, open en eerlijk

ad3)generatie Y

Zij hechten waarde aan authenticiteit, samenwerking en zingeving. (Baan)Verandering is voor hen onderdeel van de dagelijkse routine. Persoonlijke ontwikkeling is onderdeel van het dagelijks leven, in dit kader richten zij zich op zinvolle contacten en sociale netwerken. Zij zijn eigenzinnig en houden zich niet aan de ‘oude' grenzen.

Natuurlijk is dit een zwart-wit weergave van de generaties. En toch herken ik er veel uit. De 24-jarige die niet schroomt aan de CEO het waarom van iets te vragen. De 57-jarige die loyaal blijft aan procedure en regelgeving, omdat het altijd zo is gegaan. Mijn ervaring is dat zolang je de persoon niet veroordeelt (veiligheid), het enorm veel energie oplevert als de verschillende generaties aan dezelfde tafel zitten en invulling geven aan het woord mobiliteit. Het blijft dan niet bij woorden, maar het wordt generatieproof en duurzaam omgezet in daden.

 

Denken, doen en...oh ja, voelen!

Er zit voor mij een grote contradictie in hoe wij, vandaag de dag, met onszelf omgaan. Wat ik zie is dat wij zowel individueel als in organisatieverband meer zoeken naar een balans. Een balans die voor het individu meer persoonlijk geluk en voldoening oplevert. En die een organisatie in staat stelt de talenten van haar medewerkers meer en beter in te zetten. Ik sta daar helemaal achter.
Wij doen dat door instrumenten in te zetten die ons vragen naar binnen te kijken. Voor het individu betekent dat bewustwording van zichzelf en voor de organisatie betekent dat bewustwording van haar bestaansrecht als organisatie en de onderdelen (mens, middel en proces) die dit recht realiseren.
Ik heb het over instrumenten, zoals Het Nieuwe Werken, jobcrafting, leiderschapsleergangen, persoonlijke ontwikkeling, competentie gericht onderwijs, Zen-Boedha en Mindfulness trainingen etc. Al deze instrumenten vragen jou op enig moment naar jezelf te kijken en te beschrijven wat je ziet en voelt. En daar zit voor mij de contradictie. Deze vraag die zo wezenlijk is, is helemaal niet geintegreerd in de rest van onze systemen, maatschappij of zelfs onze cultuur. Hierdoor wordt deze door ons als ingewikkeld ervaren: een cursus Zen en Boedha is leuk, maar onder voorbehoud dat het niet te diep gaat. Een paar weken na de training, knallen wij hard tegen de rationele waan van de dag aan, onze eigen systemen. Deze zijn gebaseerd op status, macht, ego, en streven naar perfectie. Het heeft niets met gevoel te maken. Resultaat: weg effectiviteit instrument, Mindfulness, leiderschap.
Ik zie dit ook in mijn begeleiding van mensen in leiderschaps- loopbaan of teambuildingtrajecten. Naast de energie die vrijkomt, ontstaat ook een soort van onrust. Hoe kunnen wij in praktijk de verkregen verbinding met ons gevoel behouden?

Duurzaam integreren van de balans tussen ons denken, ons doen en ons voelen
Wij zoeken de balans tussen ons denken, ons doen en ons voelen. De eerste twee zijn volledig geintegreerd in onze (maatschappelijke) systemen en cultuur. Het gevoel niet, althans wij zijn ons hier nog maar weinig van bewust. Inmiddels is de behoefte hieraan zo sterk, dat wij hier actiever aandacht aan besteden. Het zoeken naar gevoel gaat over het maken van verbinding. Het gaat over meer afstand nemen van ons denken en doen en dus afstand van hierarchie, ego, status, macht en het perfect moeten zijn. De eerder genoemde instrumenten en leiderschapstrainingen gaan in essentie ook over het maken van verbinding. Verbinding met jezelf. En vanuit organisatiepersectief over verbinding tussen intern (mens-middel-proces) en intern/extern. Realiseren wij ons wel dat als wij de balans echt willen realiseren, wij dus bereid moeten zijn meer afstand te nemen van ons ego, de hierarchie, het perfect moeten willen zijn? Beseffen wij dat als wij hiertoe niet bereid zijn, de effectiviteit van bijvoorbeeld leiderschapstrainingen slechts van tijdelijke aard is. Herkennen wij de opmerking: "Ach ja het was een goede training, het gaf mij veel energie, maar na een paar weken zit je toch weer in het politieke spel. Tja, het is niet goed, maar ja, de praktijk verander je niet zomaar".... 

Het is onmogelijk om nu meteen met elkaar af te spreken dat ego, status en hierarchie niet meer bestaan en wij dus afstand nemen van ons denken en doen. Wij hangen nu namelijk onze eigenwaarde op aan deze status en ons ego. Als deze er niet meer zijn, wat blijft er dan van ons over? 
Dichtbij je gevoel zijn of verbinding maken met de ander is aan de orde als het "klikt". Het "voelt goed", zeggen wij dan. Mee eens? Vraag jezelf dan eens af wanneer iets goed voelt. Doorgaans zijn dit de dingen die "recht uit het hart komen". Om verbinding te krijgen, moet het recht uit jouw hart komen. Dat vraagt van jou dat je in je hart kunt kijken. Of te wel naar je hart kunt luisteren.
Moeten wij de ratio dan loslaten? Nee, natuurlijk niet. Ons denken en doen heeft ons juist veel goeds gebracht. Het gaat om het terughalen van de balans tussen denken, doen en voelen. Als peuter, kleuter, scholier of werknemer, is  aan mij nooit gevraagd om te luisteren naar mijn hart, naar mijn gevoel. Juist het tegenovergestelde. En daardoor is het bewustzijn van je gevoel en het kunnen luisteren naar je hart op latere leeftijd ingewikkeld. Het is naar mijn overtuiging echter wel de kritische succesfactor in het vinden van balans en daarmee het duurzaam invulling kunnen geven aan (persoonlijk) leiderschap, slagvaardige organisaties en mindfulness. 
Maar hoe leer je te luisteren naar je hart? Door het leerproces zuiver en behapbaar te houden. Zuiver betekent dat wij ons zelf toestaan te accepteren dat er geen goed of fout is, als het over gevoel gaat. Het is wat het is. Afgesproken? Bekijk jezelf met aardige ogen (zie vorig blog: domino of mind(re)set?). Het behapbaar maken heb ik zelf mogen ervaren in een leiderschapsbijeenkomst van het NIVSL. Wij kregen daar de oefening om 5 minuten in alle stilte aan jezelf (of samen met iemand anders) een paar keer de vraag te stellen: Wat betekent luisteren naar je hart? Stel jezelf deze vraag dagelijks. Neem 5 minuten de tijd en stilte en noteer jouw antwoorden. Wat is het resultaat? Bewustwording van je gevoel. Dan ben je toe aan stap 2: geef dagelijks eenmaal invulling aan een van jouw antwoorden. Wat is het resultaat? Het ervaren van de verbinding met je gevoel. Voelt het goed? Ga dan voor stap 3: Zoek iemand op en neem 5 minuten de tijd en de stilte en stel elkaar de vraag: wat betekent luisteren naar je hart? Stel de vraag en luister slechts naar de ander en stel de vraag opnieuw en luister naar de ander. Wat is het resultaat? Jij mag het zeggen.