Living with Aloha

http://theweek.com/articles/616109/ancient-hawaiian-philosophy-change-life-make-world-better-place

Leslie Turnbull April 8, 2016

This ancient Hawaiian philosophy will change your life and make the world a better place

The world seems kind of depressing these days, doesn't it? Implosion in the Middle East. Xenophobia in the West. Greed, terrorism, climate change, terrifying viruses, the 2016 presidential race. It's enough to make you want to pull the covers over your head and never get out of bed. To which I say, aloha.

During tough times like these, humanity could benefit from this ancient Hawaiian philosophy. Now, most mainland Americans think "aloha" means "hello," "goodbye," or sometimes "love," and all of that is true. But it also means much, much more. The late Haleaka Iolani Pule, a Hawaiian historian and healer, called aloha the "symbiotic relationship and an acknowledgement of that relationship you have with everything in the universe around you, and recognizing exactly what your space within that is."

I know what you're thinking: That sounds like some bizarre new-age philosophy. But bear with me. There's some good social science in aloha; it just needs to be unpacked a little.

When I first moved to Hawaii from the mainland, my limited understanding of aloha was summed up in a general impression of "nice-ness." "How nice everyone is here," I would say to my husband. In Hawaii, drivers wave each other through traffic, and no one (except the occasional tourist) uses a car horn, even though Honolulu has some of the worst traffic in the country.
She's so nice," I would think about Carol, the checkout clerk at Safeway who seemed really interested in why I favored a particular brand of dish soap. Aloha meant Carol knew our new hanai daughter from China had dietary preferences that sometimes baffled me. It's why Carol let me know whenever there was a sale on frozen hashed browns. Aloha made me privy to the fact that Carol hurt her arm on the job, and why I was able to contribute to her get-well present.

Indeed, this "nice-ness" is a direct result of aloha. People in my adopted island home talk about "driving with aloha," "speaking with aloha," and even "working out with aloha," which, according to the sign at my gym, means sharing equipment and wiping it down after use.

Aloha is manifest in the strong, full kiss you get on the face whenever you meet someone in Hawaii. It is the genuine interest in others implicit in the Hawaiian tradition of engaging in friendly and personal conversation, or "talking story," over every encounter. These practices can surprise (and sometimes irritate) newcomers; after all, in many cultures, people don't like to be kissed by strangers, and when you're in a hurry, answering the postal clerk's curious questions about the son to whom you are sending a package can be a little maddening.

But these practices — and the aloha that drives them — literally force humans to connect with each other. And when you are connected with others, it's hard to follow the very human instinct to put yourself and your biological family above others. By extension, aloha connects humans with the natural world, putting individual humans into context with animals, plants, and the Earth.

Over time, I began to understand just how powerful a social construct aloha really is. It is subjugating the urge to benefit oneself at risk of upsetting the delicate balance of life. It helps us get along. And on a densely populated island with an incredibly diverse population, getting along is key to survival.

Aloha allowed the ancient Hawaiians to not only survive, but to thrive for thousands of years, even though they were a numerous, sophisticated people living on very small islands with very limited resources. Aloha works, even when things seem terrible. Especially when things seem terrible.

Haleaka Iolani Pule described a conversation she once had with her grandmother about the 18th century "discovery" of the Hawaiian Islands by Captain James Cook — which was, by all accounts, the beginning of the end of Native Hawaiian sovereignty and a tragic turn of events for the Hawaiians themselves. When Pule asked her elder how she could reconcile the concept of aloha with the tremendous harm done to the Hawaiian people, she was told: "How else will the world learn about aloha? How else will we remember that it is our innate sense to love things unconditionally?"

So yeah. The world seems pretty depressing right now. But where there are humans, and the practices they develop to survive, there is hope.

Aloha.

The College of Chinese Wisdom

Illustration: Yuko Shimizu

By

Michael Puett and 

Christine Gross-Loh

Updated April 1, 2016 10:22 a.m. ET

When students arrive at college these days, they hear a familiar mantra about the purpose of higher education: Find yourself. Use these four years to discover who you are. Learn flamenco dancing or ceramics, start a composting project, write for the student newspaper or delve into 19th-century English poetry. Self-discovery, they are told, is the road to adulthood. 

So why is it that so many students feel such anxiety? On campus, we hear the same complaint again and again: “I’ve done lots of extracurriculars. I’ve taken a variety of courses. Why can’t I figure out who I am and what I want to do?”

Our answer: Read Confucius, Mencius, Zhuangzi and other Chinese thinkers who lived more than 2,000 years ago. Recognize that the contemporary Western emphasis on self-discovery and self-acceptance has led you astray.

According to Confucius and other Chinese philosophers, we shouldn’t be looking for our essential self, let alone seeking to embrace it, because there is no true, unified self to begin with. As Confucius understood, human beings are messy, multidimensional creatures, a jumble of conflicting emotions and capabilities living in a messy, ever-changing world. We are who we are by constantly reacting to one another. Looking within is dangerous.

Instead of struggling to be authentic, Confucius proposed another approach: “as if” rituals, that is, rituals meant to break us out of our own reality for a moment. These rituals are the very opposite of authenticity—and that’s what makes them work. We break from who we are when we note the unproductive patterns we’ve fallen into and actively work to shift them—“as if” we were different people in that moment.

When you hear your girlfriend at the door and make yourself go to greet her instead of sitting there absorbed in your iPhone, you are creating a break. When you make a point of ignoring your mother’s harping and solicit her guidance, you are recognizing that both of you are constantly shifting and changing and capable of bringing out other parts of each other. Instead of being stuck in the roles of nagging mother and put-upon child, you have behaved “as if” you were someone else. It turns out that being insincere, being untrue to ourselves, helps us to grow.

ENLARGE

Confucius lectures students in a silk painting from around the Song dynasty (960-1279). Photo: Howard Sochurek/The LIFE Picture Collection/Getty Images

“But if there’s no true self and I’m always changing,” more than one student has asked, “how can I decide on the career that’s right for me?” Today’s students want a plan for their future, which makes sense. Their high-school activities—AP classes, varsity soccer, the service trip to Haiti—were aimed at the goal of college admission, and they believe that a clear road map will help them to take the next step toward a fulfilling and profitable career.

Here again Chinese philosophy offers an alternative, rooted in the idea that the world is a glorious mess.

Consider Mencius, a Confucian philosopher who saw the world as anything but stable. Hard work does not necessarily lead to prosperity. Bad deeds will not necessarily be punished. There are no guarantees. Mencius advocated thinking not in terms of making decisions but of setting trajectories in motion.

Imagine a student who has decided he wants to become a diplomat. He’s always been great at mediating conflicts among his peers. He was involved in Model U.N. in high school, the international section is his favorite part of the newspaper, and he’s become pretty fluent in Spanish. He knows that majoring in international relations and taking his junior year abroad in Spain will give him the experiences that will propel him toward that career in diplomacy.

So he goes off to Spain, but after a month falls ill with a severe respiratory virus that lands him in the hospital. It is his first experience of hospitalization, and it plants a seed: He becomes curious about how and why doctors and hospitals do what they do.

Things can now go one of two ways. He can remain wedded to his long-term plan and let that interest in health care die out. The hospital experience will make for a few good stories for his friends, but it won’t interfere with his plan to take the diplomatic world by storm. Or he can keep diving into his new obsession, reading everything he can, maybe making friends with some of the young residents on his medical team, and eventually return to the U.S. and devote himself to a health-care field instead.

None of this has anything to do with the fact that he was in Spain; it’s just that one series of experiences led to another and opened up things to him that weren’t part of the plan. There’s nothing wrong with spending a year in Madrid or majoring in international relations. But there is something wrong with going abroad as part of a plan that fits in with a vision of who you already are and where you’re going.

Concrete, defined plans for life are abstract because they are made for a self who is abstract: a future self that you imagine based on a snapshot of yourself now. You are confined to what is in the best interests of the person you happen to be right now—not of the person you will become.

Mencius encourages us to think of life not in terms of decisions but as a series of ruptures that lead us from one thing to another. He would say to the students of today and their anxious parents: Live with a constant awareness of the ever-changing world and your ever-shifting self. Train your mind to stay open and constantly take into account all the complex stuff that is you.

But how do you train your mind to stay open, you ask? Zhuangzi, another ancient Chinese philosopher, has the answer: Make a point of breaking out of your limited perspective every day. Live spontaneously at every moment.

But don’t we do that already? We live in a culture that positively reveres spontaneity. We find predictability boring. We chafe at rules. We admire the free thinker, the person who dares to be different, the lone genius who dropped out of college on a whim and founded a startup.

But spontaneity, for Zhuangzi, wasn’t about doing whatever you want whenever you want. What we call spontaneity, he would call the unfettered expression of desires, and there’s no way anyone can embrace that sort of a life all of the time.

Zhuangzi embraced “trained spontaneity.” When you train yourself to play the piano or learn tennis, trying to reach a joyful place where you can play a Mozart sonata or gracefully arc a lob, you are following his advice. You are putting effort into reaching a moment when your mind does not get in the way. You are training yourself not to fall into the trap of seeing yourself through one fixed perspective. You are training yourself to spot the shifts that make for an expansive life.

Doing this doesn’t require formal mastery of an activity; it can happen in everyday life, too. Take a walk with someone very different from you: a toddler, your grandmother or even a dog. Notice that they experience the walk differently from you: The toddler stops to gaze at every rock; your grandmother, an avid gardener, names every flower she sees; the dog tunes into a world of scent.

Realize that each of us moves through a narrow set of instincts. One of them has to do with how we define ourselves: This is what I’m good at, this is what I’m doing to build my life toward the future; these are my leisure activities, which I fit in on the weekends.

But there’s a reason that so many Nobel Prize winners are also musicians, artists, actors, dancers and writers, just as there’s a reason why Steve Jobs drew on his knowledge of calligraphy, which he’d studied in college, when he designed his iconic typography for the Apple computer. It isn’t that diverse activities, so unconnected from the primary work of scientists, help them to loosen up. It’s that a breadth of experiences and perspectives helps break them out of their pathways and see new connections and opportunities everywhere.

With this kind of trained spontaneity, you become able to make connections so that you’re not even waiting for those breaks. In fact, you create the conditions in which they will happen. And you are no longer attempting to fit the diverse experiences you have into a definition of who you are. You are training yourself to see your life as a constant flow of possibilities.

But possibilities, in and of themselves, are not enough. As the Chinese philosopher Xunzi would implore us to remember, what’s most important is what we do with them. 

Consider how many of today’s students were raised: Their talents were identified early. They were “athletic,” “good at math,” “a natural at the violin.” Soon enough, they were winnowed into a stream that would allow those talents to flourish. They learned to stick with what they were good at. Over the years, it became instinctive to sideline the interests for which they didn’t show a natural aptitude. 

Xunzi argues that we should not think of the self as something to be accepted—gifts, flaws and all. He would argue instead that we should think of the self as a project. Through experiences, we can train ourselves to construct a self utterly different from—and better than—whatever self we thought we were.

A man we know was diagnosed as dyslexic at a very young age. Because of this diagnosis, he became determined to train himself to understand the complexity of languages and sentence structure. He eventually mastered Sanskrit, one of the world’s most difficult languages.

As Xunzi reminds us, nothing is natural. The talents and weaknesses we are born with get in the way if we allow them to determine what we can and cannot do. The only thing you really need to be good at is the ability to train yourself to get better.

We have seen the practical effect of Chinese philosophy among students who have opened themselves to these ideas. There’s the young man who excelled at math and came to Harvard expecting to major in economics, since it played to his strengths, until a semester of foreign language led to travel abroad and new interests; he ended up in a graduate program in East Asian studies instead. 

There’s the student who mapped out a career as a scholar in Asian philosophy until his work in music and computing allowed him to develop a new form of electronic instrument, so he founded a company to manufacture it. 

Then there’s the young woman who agonized over taking a job on Wall Street because she had planned since high school to work on maternal health issues. She accepted the offer and discovered that working in finance was exactly the “break” she needed.

All of the changes in the lives of these young people came about not through assuming they knew their talents and following a trajectory, but through deliberately breaking with what they thought they knew about themselves. “All I know is America, and I should just experience what it’s like to live somewhere else,” one student told us. “I’m curious about modern dance even though it will have nothing to do with medical school,” said another. “I’ve never been good at languages, but I’m going to take Italian this semester and just see what happens.”

The students we know who have taken these teachings to heart are not expecting that a new interest will necessarily lead to a new direction or a new career. For them, the goal is simply to break from what they think they know about themselves.

So if you want not only to be successful but also to live a good life, consider these subversive lessons of Chinese philosophy: Don’t try to discover your authentic self; don’t be confined by what you are good at or what you love. And do a lot of pretending. We could all benefit from a little more insincerity.

Dr. Puett is a professor of Chinese history at Harvard University. Dr. Gross-Loh is the author of “Parenting Without Borders.” This essay is adapted from their new book, “The Path: What Chinese Philosophers Can Teach Us About the Good Life,” published next week by Simon & Schuster.

De stille Revolutie

Zelfsturende teams, leiderschapsprogramma’s en agile werken: voorbeelden om de enige constante factor, de verandering, het hoofd te kunnen bieden. De werkvormen zijn erop gericht de medewerker te laten meebewegen. Het lukt deels. Iedereen zal herkennen dat het proces een worsteling is wat uiteindelijk stagneert. Hoe kan dat?

De vooruitgang heeft ons een complexe sociale en dynamische context opgeleverd wat het leven weerbarstig maakt. Het brengt ons voordelen en tegelijkertijd staat het ons in de weg. Door de dynamiek tussen de mens en de vooruitgang is een fuik ontstaan wat ons belemmert de o zo gewenste slagvaardigheid binnen een organisatie te realiseren.

Sinds eeuwen onderzoeken wij wat er met de mens gebeurt als hij werkt. De filosoof Marx zegt dat de manier waarop wij werken, ons bewustzijn beïnvloedt en vice versa; ons bewustzijn beïnvloedt op haar beurt de manier waarop wij werken (hij noemt dit de “wederzijdse verhouding tussen hand en geest”). Arbeid beschouwt hij als iets positiefs, de mens ontleedt zijn waarde uit zijn eigen werk. Met andere woorden het hebben van eigenaarschap van jouw werk staat lineair in verhouding tot jouw mens-zijn (eigen waarden). Het gebrek aan eigenaarschap leidt dus tot vervreemding van jezelf of ook wel verlies van eigen waarden.  Tot zover Marx.

Het letterlijke eigenaarschap, zoals hierboven beschreven, kennen wij niet in onze organisaties. Wat het dichtst bij komt is het fenomeen (eigen) verantwoordelijkheid.  Het is mijn overtuiging dat het gebrek aan (geven van en aanspreken op) verantwoordelijkheid de oorzaak is voor het beperkt meebewegen van management en medewerker. Wij zijn door dit gebrek namelijk te veel vervreemd van ons-zelf en daardoor te weinig intrinsiek gemotiveerd om volledig mee te bewegen met een organisatie.

Het proces van vervreemding, de fuik

De vooruitgang heeft ons meer welvaart en bezit gebracht. Het diende als substituut voor het eerder genoemde ‘eigenaarschap’.  Aan de mate van bezit, ontleenden wij onze eigen waarden. Met de voortschrijding van de vooruitgang fungeert het bezit steeds minder als substituut voor het gebrek aan eigenaarschap; langzaam beseffen wij dat bezit niet in verbinding staat met ons gevoel van mens-zijn en dringt de vervreemding van onszelf zich steeds meer naar voren. Wij raken steeds moeilijker bevlogen en voelen ons slechts kortstondig betrokken.

Met het voortschrijden van de vooruitgang neemt de sociale en dynamische context aan complexiteit  toe. Om deze het hoofd te bieden zijn wij steeds meer regels en procedures gaan opstellen. Waar wij dachten dat de vooruitgang ons meer vrijheid heeft gegeven, wordt de keerzijde hiervan steeds zichtbaarder. De regels en procedures geven ons het gevoel dat onze bewegingsvrijheid beperkt wordt. Langzaam raken wij ingekapseld en ontstaat de vraag in hoeverre wij nog eigenaarschap of regie hebben; het gevoel van vervreemding wordt hiermee versterkt.

De vooruitgang creëert dus als het ware een soort van fuik die steeds strakker om ons heen komt te zitten. Dit is voor iedereen aan de orde, ongeacht waar je staat op de maatschappelijke ladder. Enerzijds biedt de vooruitgang oneindig veel mogelijkheden en doet het onze welvaart en  levensverwachting nog immer stijgen. Anderzijds voedt de vooruitgang, in hetzelfde tempo, het proces van vervreemding met onszelf. Het is een verschijnsel dat zich zowel op maatschappelijk als op organisatie niveau afspeelt. De gevolgen voor de organisatie vertalen zich in haar onvermogen om te gaan met de snel opeenvolgende veranderingen.

Marx heeft gewaarschuwd voor de revolutie. Ondanks dat wij niet op de barricade staan, is er een vorm van revolutie gaande die zich uit in passieve weerstand; wij zijn slechts bereid om tot zekere hoogte mee te bewegen in de gewenste richting en voor de rest keren wij ons af van het hoger management en/of organisatie belang. De uitleg van de stip aan de horizon is voor niemand ingewikkeld. Sterker nog, de medewerker op de vloer weet heel goed te vertellen wat goed zou zijn. De gewenste verandering bij de medewerker en manager blijft echter uit, omdat hij zichzelf niet meer herkent in wie hij is en wat hij doet. Het ontbreekt aan intrinsieke motivatie om gefocust, scherp en volhardend in het werk te zitten.

De mens ontleent zijn waarde uit zijn eigen werk

Om geen slachtoffer te worden van onze eigen vooruitgang en te verstikken in de fuik, zullen wij ons vervreemdingsproces moeten stoppen. Door de wederkerigheid tussen ons werken en ons mens-zijn, betekent dit twee dingen:

1.       Het eigenaarschap moet weer terug naar de medewerker en manager.

2.       Tegelijkertijd moeten wij onszelf weer leren kennen in termen van waarden en kernkwaliteiten.

Deze twee stappen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden.

Eigenaarschap

Eigenaarschap kennen wij in ons organisatie systeem als verantwoordelijkheid. In onze organisatiestructuren hebben wij de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden op papier geregeld. Daarnaast hebben wij een enorm controle systeem van regels en procedures geïmplementeerd. In praktijk verschuilen wij ons achter dit controle systeem en ontheffen wij ons daarmee van onze verantwoordelijkheden.  Willen wij onze eigenwaarde weer uit ons werk krijgen, dan nemen wij weer verantwoordelijkheid. Het is zaak dat dit tot en met het laagste functieniveau weer common practice is. Instrumenten die hierbij helpen zijn output gericht managen en zelfsturende teams. Het één ondersteunt het ander. Zij stimuleren de verbinding tussen medewerker en organisatie en bevorderen het nemen van initiatief; de medewerker heeft de vrijheid om zelf te bepalen hoe hij het resultaat realiseert en wordt daarmee eigenaar van zijn resultaat. Zo op het eerste gezicht een kolfje naar de hand van iedere manager. De uitdaging ligt in ieder geval op 2 vlakken:

1.       het consistent aanspreken op de verantwoordelijkheid voor het resultaat. Als wij dat niet doen verzandt output gericht managen in een vrijblijvend systeem dat ons nog weer verder vervreemdt van onszelf. Dat vraagt van de manager dat hij enerzijds stuurt en tegelijkertijd leert loslaten. Regels en procedures ondermijnen verantwoordelijkheid. De manager vaart dus in de aansturing minder op het controle systeem en meer op helder gedefinieerde doelen;

2.       het samen met de medewerker scherp en concreet krijgen van de doelstellingen. Dat vraagt van zowel medewerker als manager kennis en inzicht en nog belangrijker overzicht van de organisatiestrategie en marktcontext/dynamiek. En dit in relatie tot zijn werkzaamheden en afdeling. Overzicht vereist dat wij over de grenzen van onze functie en afdeling durven kijken. Het vraagt de bereidheid om jezelf onderdeel te maken van het grote geheel. Als wij dat niet doen, dan creëert output management sub optimalisatie. Het is dan een kwestie van tijd voordat dit merkbaar wordt in de bedrijfsresultaten. Verken dus gezamenlijk de stakeholders, aanpalende afdelingen en hun doelstellingen. Deel die van jou en bouw een netwerk op met hen.

Mens- zijn

Onlosmakelijk verbonden met het herbeleggen van de verantwoordelijkheid is het hervinden van ons mens-zijn. Hoe raak je intrinsiek gemotiveerd om aan je verantwoordelijkheden te voldoen als je niet weet hoe de aan jouw toegekende verantwoordelijkheden in verhouding staan tot jouw waarden en kernkwaliteiten? Dit zou de –why- voor iedere organisatie moeten zijn om in dit proces te investeren op individueel niveau. De praktijk op dit punt, is echter uitermate weerbarstig.

Intrinsieke motivatie ontstaat als dat wat van jou wordt gevraagd aansluiting vindt bij jouw waarden en kwaliteiten. Velen hebben hiervan geen besef en het zijn die die het meest vast in de fuik zitten. De afgelopen eeuwen hebben wij in de veronderstelling geleefd dat onze eigenwaarde is verbonden met ons materieel bezit. Wij kijken niet meer naar onszelf in termen van waarden en kwaliteiten. In organisatie context hebben wij onze keuzes voor organisatie, functie en promotie gebaseerd op financiële afwegingen en status. Daarmee zijn wij ons onbewust van wat ons werkelijk verbindt met de organisatie en het werk dat wij doen. De passieve weerstand zijn de eerste signalen van het besef van vervreemding met ons werk en daarmee met onszelf.  Ergens beseffen wij dat status een lege huls is; dat door onze eigenwaarde op te hangen aan status en macht wij afhankelijk zijn van de ander en daardoor geen enkel eigenaarschap hebben. Het opgeven van de status heeft echter het risico van materieel verlies. Aangezien wij nog niet hebben ervaren wat dit verlies kan compenseren, houden wij nog vast aan de huidige patronen. De consequentie is dat de slagkracht in een organisatie vanuit een extrinsieke motivatie wordt gerealiseerd (besluiten worden genomen vanuit eigen financieel gewin en politieke afwegingen). Dat is minder duurzaam en weinig effectief. Het heeft echter geen zin om de medewerker of het systeem daarvan de schuld te geven. Het begint namelijk bij jezelf.
Het hervinden van ons mens-zijn is een persoonlijk en innerlijk proces. De uitkomst is meer inzicht in je diepere waarden en kwaliteiten waardoor je jezelf beschouwt vanuit een ander perspectief dan status en macht. Jouw waarden en kwaliteiten worden leidend in je keuzes. Vaak wordt een dergelijk proces als abstract of vaag betiteld. Er is echter weinig abstracts aan, dus vermoedelijk is het de onbekendheid waardoor velen van ons onwennig met het onderwerp omgaan.

Een kleine stap waarmee je dit proces kan opstarten is om voor jezelf na te gaan wat er voor jou daadwerkelijk toe doet. Wat raakt jou en vind je dit terug in jouw handelen? Als dat niet het geval is wat is daarvoor de reden? Heb je die vraag voor jezelf beantwoordt, stel deze dan eens op teamniveau. Een volgende stap is elkaar aan te spreken als je ziet dat iemand niet volgens zijn waarden handelt. Let daarbij op dat het gaat om de dialoog en niet om de veroordeling.

Om de noodzakelijke organisatie slagkracht te verkrijgen zal de mens, zoals eerder aangegeven, weer zijn waarden uit zijn werk moeten kunnen halen. In dat kader heb ik aangegeven dat het terugbrengen van de verantwoordelijkheid en het hervinden van ons mens-zijn (zelfbewust zijn) onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Wat is de reden hiervoor?

Hoe dichter wij weer bij ons mens- zijn komen hoe minder wij onze omgeving vanuit het status en macht perspectief benaderen. Deze verschuiving is een noodzakelijke voorwaarde om de verantwoordelijkheid weer terug in de organisatie te krijgen. In deze nieuwe organisatie heeft de manager een meer dienende of faciliterende rol ingenomen (zie output sturen en zelfsturende teams). Het is een organisatie waarin de medewerkers zich kenmerken door hun intrinsieke drive deel uit te willen maken van het grotere geheel, te willen samenwerken en lerend vermogen te ontwikkelen in het belang van de organisatie. De organisatie die slechts de verantwoordelijkheid heeft belegd maar niet de tijd heeft genomen het innerlijke proces te doorlopen, ontwikkelt beperkte slagkracht en zal zich daarmee niet kunnen onderscheiden.

IF YOU BELIEF IN MAGIC, YOU WILL FIND IT

Ergens, achter in een donker woud

heeft een rups een cocon om zich heen gebouwd.

Het eeuwige kruipen maakte haar vreselijke moe,

ze sleepte zichzelf naar dit veilige plekje toe.

In haar cocon heeft ze kracht en warmte gekregen

maar voelde zich ook eenzaam en kon zich niet bewegen.

In de cocon bleef ze klein.

Diep in haar hart wilde ze graag een vlinder zijn.

Ze is alleen bang voor de enorme verandering die ze zal ondergaan

En voor wat haar straks te wachten zal staan.

Dapper als ze was besloot ze zich aan de natuur over te geven

En te vechten voor een gelukkig leven.

Ze voerde in haar cocon een zware strijd.

Ze raakte de controle over haar lichaam en leven kwijt.

Op een dag scheen er een zonnestraaltje door haar cocon.

Dit was het moment waarop voor haar een nieuw leven begon.

Ze ontpopte zich in de warmte van de zonnestralen.

Ze voelde dat dit de bron was waar zij echte liefde kon halen.

Haar kleurrijke vleugels spreidde ze uit in het licht.

Ze genoot van haar vormen, een prachtig gezicht,

Ze vloog over zeeën, langs bergen, door dalen

Ze rustte op bloemen en durfde nectar te halen.

Ook hield ze van de sterren en vloog graag bij nacht

De aangename stilte heeft haar tot eindeloze dromen gebracht.

De wereld lag voor haar open, ze voelde zich vrij.

Diep in jouw hart zit deze vlinder…………..
die vlinder dat ben jij

 

(Bron: onbekend)

Leiderschap: een heleboel van hetzelfde.

 

Leiderschap: een heleboel van hetzelfde

Het zal voor niemand onlogisch klinken dat leiderschap een cruciaal fenomeen is voor mens en maatschappij. Uit een artikel over Dienend Leiderschap begreep ik dat deze vorm van leiderschap nog wordt geassocieerd met een softe, niet resultaatgerichte vorm van leiderschap. Het idee dat er kennelijk verschillende vormen van leiderschap in een organisatie zijn, is voor mij onbegrijpelijk. Leiderschap is een op zichzelf staand begrip. Een greep uit de vele definities leert ons het volgende:
Transformationeel leiderschap
Transformationele leiders beïnvloeden hun ondergeschikten op verschillende manieren. Door het geven van het goede voorbeeld, het intellectueel stimuleren van de volgelingen, het bouwen van een groepsgevoel, de inspirerende uiteenzetting van een toekomstvisie en het echt inleven in diegenen die worden aangestuurd, worden ondergeschikten gemotiveerd. Door de invloed van de transformationele leider worden volgelingen als het ware getransformeerd, wat geuit wordt in een toename van het zelfvertrouwen, groepsgevoel en binding aan de leider en de organisatie. (http://educatie.ntr.nl/leidersgezocht/3003615/transformationeel-en-transactioneel-leiderschap/?preview=true)

Transactioneel leiderschap

Waar de transformationele leider zich meer richt op de mens zelf en deze stimuleert alles uit zichzelf te halen, richt de transactionele leider zich op de taak die uitgevoerd dient te worden. Een transactionele leider maakt duidelijk inzichtelijk hoe de taak tot een goed einde moet worden gebracht, geeft aan welke hulpbronnen en middelen ingezet worden en zal communiceren welke beloning tegenover de verwachte geleverde prestatie staat. Daarnaast zal de transactionele leider er voor zorg dragen dat de organisatie condities optimaal zijn, opdat de volgelingen de taak succesvol tot uitvoer kunnen brengen. De transactionele leider houdt de uitvoer van de taak nauwgezet in de gaten, en grijpt in voordat het dreigt fout te gaan. Leiderschap, dat volgelingen stimuleert boven verwachtingen te laten presteren.  (http://educatie.ntr.nl/leidersgezocht/3003615/transformationeel-en-transactioneel-leiderschap/?preview=true)

Dienend leiderschap (Servant leadership) 

Een dienend leider richt zich primair op de groei en het welzijn van de mensen om hem heen en hun omgeving. Traditioneel leiderschap handelt vanuit de behoefte van de organisatie;leiderschap vergroot met name de macht en invloed van de manager. De dienend leider deelt zijn invloed en neemt de behoefte van zijn mensen als uitgangspunt.Hij ondersteunt hen in hun behoefte aan ontwikkeling en het optimaliseren van hun prestaties https://greenleaf.org/what-is-servant-leadership/).

Deze definities geven aan dat leiderschap in een organisatie -verbinding maken- is. Verbinding tussen in- en output, boven en onderstroom, binnen- en buitenkant, ex- en intrinsieke waarden.

De vele varianten van leiderschap leiden de aandacht af van wat in essentie leiderschap is. Soms lijken ze zelfs een poging tot ontsnapping aan deze essentie. Daarnaast wordt leiderschap veelal besproken als iets dat is weggelegd voor een select gezelschap. Iedereen heeft leiderschap in zich. Wij worden er mee geboren.

De essentie van leiderschap

In een organisatie is sprake van leiderschap als vanuit de focus op het organisatie-belang een vraagstuk driedimensionaal wordt benaderd. De drie dimensies zijn denken, doen en voelen en dienen in samenhang met elkaar te zijn.

In organisatie verband zie ik denken en doen en sluiten wij gevoel buiten. Vaak omdat dit niet professioneel wordt geacht of wellicht arbitrair. Succesvolle organisaties daarentegen hebben -het gevoel- in belangrijke mate geintegreerd in de organisatie en tonen een hoge mate van leiderschap op alle niveaus. Hierdoor zijn deze organisaties slagvaardig en wendbaar.

Wat levert het toevoegen van ons gevoel op?

Het toestaan van wat wij voelen, is de smeerolie, die de noodzakelijke nuancering in ons denken en doen aanbrengt en daarmee tot intrinsieke verbinding leidt. Dit leidt tot draagvlak, betrokkenheid en commitment. Denk maar aan een robot die de speech van Martin Luther King voordraagt of Martin Luther King zelf. Op inhoud kun je je met beiden vereenzelvigen. De robot echter, spreekt slechts vanuit de ratio. Hierdoor zal je je niet of minder verbinden met zijn boodschap en daarmee niet bereid zijn mee te gaan in hetgeen hij van jou vraagt. Martin Luther King sprak vanuit zijn hart. Hierdoor was hij in staat zijn toehoorders te inspireren. Hij gaf hen hiermee de diepere zingeving en richting die nodig is om iets te willen veranderen.

Definitie van –gevoel-

Van belang is te weten wat ik met gevoel bedoel. Te meer om te voorkomen dat het met het begrip emotie wordt verward. Gevoel en emotie zijn twee verschillende zaken. Emotie is een vorm van uiting geven aan gevoel. Het brengt een diepere beleving naar de oppervlakte.

Met gevoel refereer ik aan dat wat door het hart wordt ingegeven. Het gaat over gewaarwording, sensitiviteit en intuitie. Bewustwording van gevoel vraagt het toestaan onbevooroordeeld te luisteren naar jezelf en empatisch te zijn naar jezelf. Empathie naar jezelf betekent ook dat je je kwetsbaar durft op te stellen en dat je je inzet voor je geestelijk welzijn. Als dit gekoppeld wordt aan Leiderschap in een organisatie, dan zijn we ook in staat dit naar anderen te doen. Dat betekent dat je durft te luisteren naar de ander, dat je je kwetsbaar opstelt naar de ander en dat je je inzet voor de ander(emphatie).

Leidt het integreren van –voelen- in een organisatie niet tot oeverloze gesprekken en besluiteloosheid? Mijns inziens niet want het toestaan van ons gevoel, ontheft ons niet van onze verantwoordelijkheid resultaten te halen.

Besluiteloosheid en inefficiency  hebben te maken met het niet nemen van verantwoordelijkheid. Het niet nakomen van de verantwoordelijkheid is primair te wijten aan een gebrek aan sturing en daarmee aan leiding. Leidinggeven en leiderschap zijn twee verschillende begrippen die in de praktijk door elkaar gebruikt worden

Leidinggeven en Leiderschap
Leidinggeven is een vaardigheid die niet iedereen kan ontwikkelen. Grofweg is het tweedimensionaal: denken en doen. Je stuurt op basis van de ratio’s (kpi’s) de medewerkers aan om op de meest efficiente wijze de resultaten te behalen. Leidinggeven varieert van mens- tot resultaatgericht  en is gebonden aan een functie.

Leiderschap is verbonden met het individu. Iedereen beschikt over leiderschap.Het komt pas door de keuze van het individu zelf tot bloei. Die keuze is gerelateerd aan de vraag: neem ik de verantwoordelijkheid voor mijn leven? Wellicht niet voor iedereen een voor de hand liggende vraag. Toch ligt hierin de kiem van leiderschap. Beantwoording van deze vraag, leidt tot bewustwording van wat jouw leven is. Niet in termen van wat jou is overkomen of wat je hebt gedaan. Maar in termen van de diepere betekenis van waarden(die leiden tot gedrag) in jouw leven. Als je je zelf verantwoordelijk stelt om volgens deze waarden te leven, dan leidt dit tot zelfbewust zijn. Zelfbewust zijn is het integreren van ons denken, doen en voelen. De balans tussen deze drie, stelt ons in staat tot zelf reflectie, het leidt tot zelfvertrouwen, ruim(er)denkendheid en betrokkenheid.

Iedereen is op zijn niveau, in staat te denken, doen en voelen. Het is niet gekoppeld aan een leidinggevende functie. Als wij dit erkennen en leiderschap op individueel niveau in een organisatie ontplooien, dan zal dit leiden tot een meer succesvolle organisatie. Individueel Leiderschap leidt namelijk tot een grotere mate van betrokkenheid bij de organisatie en het nemen van verantwoordelijkheid. Het vergroot het zelfsturende vermogen van medewerkers door het vermogen tot zelfreflectie en ruimdenkendheid.

Conclusie
De vele varianten van Leiderschap leiden ons af van haar essentie. Leiderschap is vanuit de focus op het organisatiebelang het integreren van denken, doen en voelen. Iedereen is hiertoe in staat en wij beperken het succes van de organisatie als wij dit slechts toedichten aan diegene in leidinggevende functies. In organisatie context betekent leiderschap: gehoor geven aan gevoel (intuitie) voor een bepaalde richting, dat wij deze richting toetsen en vertalen naar bedrijfseconomische doelstellingen (denken) en dat wij met gevoel (empathisch, luisterend naar de ander en kwetsbaar) handelen om richting en doelstellingen te realiseren (doen).

 

Ons waarachtig geluk

De afgelopen jaren is er steeds meer behoefte aan waarachtigheid. Wij willen dichter bij de zuiverheid, puurheid van zaken staan. Woorden als transparant, open communicatie, puur, authentiek of eerlijk duiden daarop. Maatschappelijke structuren worden ter discussie gesteld door openheid van zaken te eisen; daarbij verzetten wij ons steeds openlijker en feller tegen leugens en bedrog. Natuurbehoud begint een groter goed te worden en ook met de bereiding van ons eten willen wij de oorspronkelijke smaak en werking behouden. Dat doen wij goed. Het lijkt steeds meer onderdeel van onze structuren te worden. Daarmee is de tijd aangebroken om naar ons eigen handelen te gaan kijken.

Hoe waarachtig is ons eigen handelen? In hoeverre laten wij ons leiden door onze werkelijke behoeften en dromen, met andere woorden zijn wij nu waarachtig gelukkig? Ik zie om mij heen de overtuiging dat wij gelukkig worden bij een goed inkomen, een goede baan, om de promotie, een auto, een huis en goed presterende kinderen op school. Wij staan daarmee nog ver van ons waarachtig geluk. Iemand zei mij dat ieder mens erkenning nodig heeft om gelukkig te zijn en dit niet zonder enige vorm van macht en status zal krijgen. Natuurlijk zie ik ook dat iemand gelukkig is als zijn presentatie goed is gegaan en hij de promotie heeft gehad. Waarom blijf ik dan zeggen dat wij nog ver van ons waarachtig geluk staan? Omdat na de euforie van de promotie de angst ontstaat over het mogelijke verlies van die baan. De presentatie wordt opgevolgd door de volgende wedstrijd die gewonnen moet worden en gepaard gaat met zorg, stress, twijfel en angst voor afwijzing. En zo leven wij voort. Het feit dat de meesten van ons dan denken, dat dit er nu eenmaal bij hoort bevestigd hoe ver wij nog van ons waarachtig geluk afstaan.

Denk nu eens aan de momenten van puur geluk. Iedereen heeft ze. Het mooie van deze momenten is, dat als je er nu aan denkt, je er nog steeds gelukkig van wordt. Wat is kenmerkend voor deze momenten? Je ervaart liefde/genegenheid, verbinding of eenheid. Je omschrijft ze als een heel intiem gevoel, dat jij met jezelf hebt ervaren. Je hebt daarbij niemand nodig gehad, die je volgde, die je erkenning gaf. Deze momenten van geluk ontstonden in jouzelf en zonder dat er enige vorm van macht of status aan de orde was.

Dus hoe waarachtig gelukkig zijn wij nou met de promotie en het huis? Het is een hardnekkige illusie die in schril contrast staat met ons streven de waarachtigheid van andere zaken naar boven te krijgen. Het houdt ons hierin ook tegen. Het wordt tijd om de illusie bloot te leggen en langzaam in te zien, dat niet ons ego en dus status en macht, maar de harmonie en verbondenheid die wij allemaal in ons hebben tot waarachtig geluk leidt.

De illusie ontmaskerd
Het ontmaskeren van de illusie is onze grootste uitdaging. Wij moeten ons ego loslaten waardoor wij kwetsbaar worden. Dat vraagt vertrouwen in jezelf en de mensen om je heen. Dat is lastig. Om dit vertrouwen te krijgen, zullen wij verantwoordelijkheid moeten nemen voor ons handelen en de keuzes die wij maken. Nu houden wij in onze individualistische maatschappij slechts rekening met onszelf en eventueel ons gezin. De verantwoordelijkheid waar ik het over heb reikt vele malen verder. Dit gaat over rekenschap geven van de impact van jouw keuze of handelen op de medemens. Het gaat over de hand reiken als je ziet dat iemand omvalt. Het gaat over willen ontdekken wat jou waarachtig gelukkig maakt. Het gaat over het bewust maken van keuzes in het streven naar dit geluk.

Onze binnen- en buitenkant

Stel dat wij bestaan uit twee delen: een binnenkant en een buitenkant.
Onze buitenkant wordt geleid door macht en status. Deze kent angst, wantrouwen en kortstondige momenten van geluk. In onze benadering van de ander voelen wij ons meer of minder dan de ander. Het is gericht op persoonlijk gewin, in termen van bezit, erkenning, status, eigen wil opleggen.

De binnenkant wordt geleid door liefde en harmonie. Zij kent vertrouwen, eerbied en een intense beleving van emoties. Wij benaderen de ander vanuit gelijkwaardigheid. Ons handelen is zelfbewust. Wij weten wat voor ons waarachtig geluk is en streven dit na in harmonie met en eerbied voor onze omgeving.

Het handelen van jou en mij komt voort uit beide delen. Om de illusie te ontmaskeren is het belangrijk te herkennen wanneer je handelt vanuit je buiten of -binnenkant. Hang daar geen waardeoordeel aan, wees mild voor jezelf! Het gaat om de bewustwording en de beleving van beide kanten. Als je daar meer gevoel bij hebt, wordt het tijd je af te vragen wat beide kanten jou opleveren in termen van waarachtig geluk. Ook nu gaat het om jouw bewustwording.
De volgende stap is hetzelfde te herkennen, maar dan bij mensen in jouw omgeving. Deze is lastiger. In het herkenningsproces bij jezelf heb je namelijk gebruik gemaakt van je gevoel. Bij anderen interpreteer je hun intenties. Let erop dat jouw interpretatie wordt beïnvloed door je eigen buitenkant! Toets dit bij jezelf of toets jouw bevinding bij de ander. Ook nu is de kunst niet te veroordelen. Het bewust worden van jouw binnen en –buitenkant en die van jouw omgeving leidt automatisch tot inzichten in wat waarachtig geluk voor jou is. Het maakt dat je zaken meer relativeert en wellicht milder de wereld in kijkt.

Ieder mens streeft naar waarachtig geluk
Het proces dat ik tot nu toe heb doorlopen om mijn illusie te ontmaskeren is intensief geweest en heeft tijd nodig. Het heeft mij het zelfbewustzijn gegeven waar ik werkelijk voor sta. Tegelijkertijd worstel ik met mijn buitenkant. Na het kortstondige geluksmoment van de illusie, word ik mij bewust van het gevoel van eenzaamheid daarbinnen. Dit bewustzijn is genadeloos. De kracht hiervan en de ervaring van waarachtig geluk, geeft mij de wil om iedere keer weer naar mijn binnenkant te gaan. Het heeft mij veel dichter bij mijzelf gebracht, dat maakt mijn lever intenser en voller. Dat is niet altijd even makkelijk. De overtuiging dat wij allemaal (bewust of onbewust) naar waarachtig geluk streven en wij dit nodig hebben om onszelf als mens verder te ontwikkelen, geeft mij de moed mijn illusie te ontmaskeren en waarachtig in het leven te willen staan.

Zelf (s) turende teams

Eigen regie is een veel voorkomend begrip. Logisch, in het tijdperk der mogelijkheden. Zelfsturende teams sluit hierbij aan en zijn mijns inziens cruciaal voor organisaties om de noodzakelijke slagkracht te ontwikkelen en te behouden.  

Zelfsturende teams
Door de welvaart en technologische ontwikkeling hebben wij inmiddels de intelligentie, de techniek en de mindset om zelfsturend te kunnen zijn.
Een zelfsturend team wordt resultaat gericht aangestuurd en krijgt als team de verantwoordelijkheid en middelen toegewezen om dit resultaat te behalen. Het vraagt van het team als collectief te denken en handelen en rekenschap te geven van de overall doelen van de organisatie.

Invoering en onderhouden van zelfsturende teams vraagt iets van mens en organisatie. In praktijk zie ik dat wij met name actief aan de slag gaan met het aanpassen van structuur en besturingssystemen. De mens krijgt aandacht in de vorm van cognitieve vaardigheidstrainingen en eventueel nog teambuilding. Een behoorlijke investering die zich zou terugverdienen ware het niet, dat na verloop van tijd de teams uit elkaar vallen of als losse eenheden opereren en de verbinding met de organisatie verliezen. Resultaat: team en/of individu en organisatie zien elkaar als een belemmering, het gevecht om de macht leidt tot inefficiëntie en verlamt de organisatie. In plaats van een zelfsturend team, ontstaat een team dat zich blindstaart op het halen van haar gelijk. Een zelf-turend team.

Deze verschuiving kent vele oorzaken. Het ontbreken van vertrouwen is daar 1 van. Vertrouwen ontstaat enerzijds door de wisselwerking tussen individu en zijn omgeving. Anderzijds ontstaat vertrouwen door persoonlijk bewustzijn. En daar wordt in praktijk te weinig aandacht aan besteed.

Persoonlijk bewustzijn
Een team komt in een zelfsturende flow door het vrijkomen van zowel individuele als -collectieve energie. De individuele energie komt vrij als je lekker in je vel zit. Wanneer zit jij lekker in je vel? Als je overtuigd bent van je eigen kunnen en tevreden bent met jezelf en daarmee dus je minder sterke kanten accepteert. Hierdoor weet je wat je nodig hebt om je talenten te versterken en je minder sterke kanten op te vangen. Door dit bewustzijn en deze acceptatie, heb je minder angst om tekort te schieten. Hierdoor is de drang om jezelf te bewijzen en in de verdediging of aanval te schieten veel minder aanwezig. Als je dan vervolgens ook in een omgeving zit waar jij jouw talenten ten volle kan inzetten, kom je uiteindelijk in een zelfsturende flow. Deze balans is het fundament voor het individu om zich te durven verbinden aan een collectief. Het collectief dat dan ontstaat is een team, waarin de individuen vanuit hun eigen kracht zich kwetsbaar durven op te stellen om het teambelang te dienen. Door deze bewuste verbinding van ieder individu, komt er collectieve energie vrij en ontstaat een duurzaam zelfsturend team, dat bereid is ten dienste van het organisatie belang te handelen.

Wat ik in praktijk zie, is dat ons doen vaak veraf staat van wie wij zijn. Door macht en status kiezen wij voor een baan of een organisatie die minder bij ons past. Velen van ons hebben hun gedrag aangepast aan wat hij denkt dat van hem wordt verwacht. Hierdoor zijn wij minder onszelf en komen onze talenten minder goed en zichtbaar uit de verf. De angst om te falen is vaak aanwezig en wij schieten daardoor te vaak in de verdediging of aanval. Kortom, het fundament dat leidt tot verbinding met het collectief, ontbreekt. Om dit toch te creëren is de focus vaak op het trainen van sociale vaardigheden in de vorm van communicatietrainingen. Dit is symptoom bestrijding!
Beter is om aandacht te besteden aan de vraag of, hoe wij doen, overeenkomt met wie wij zijn.

Wisselwerking individu en omgeving
Terug naar de zelfsturende teams. Het collectief staat hierin centraal en wordt gevormd door de afzonderlijke individuen. Als die zich allemaal aangepast gedragen, dan zal er een cultuur ontstaan waar het individu onvoldoende tot zijn recht komt. Het gevolg is dat hij zich hierdoor uiteindelijk niet zal conformeren aan het collectief; aan de buitenkant lijkt het in eerste instantie een hechte groep  te zijn, maar zodra het team in zwaar weer komt valt het gegarandeerd uiteen.
Wanneer individuen zich bewust zijn van hun eigen waarden en talenten dan zullen zij zich bewust conformeren aan een set groepswaarden waarin zij zichzelf kunnen her- en erkennen. De verbinding die daardoor ontstaat is veel hechter en constructiever. Het individu zal onvoorwaardelijk aan het collectief willen bijdragen. Dit zijn de teams die ook in slecht weer zelfsturend blijven.

Nieuwsgierig

Ik kijk uit mijn raam en ik zie de keurig afgebakende tuintjes onder mij liggen. Het geeft mij een beklemmend gevoel en ik denk aan mijn vrij zijn, mijn vrijheid. In mijn werk kom ik die afbakening ook tegen, maar dan op een andere manier: wij tegen hen. Ook dat geeft mij een beklemmend gevoel en ik denk aan jullie vrij zijn, jullie vrijheid.
Iedereen wil vrij zijn: doen wat hij wil, gaan waar hij wil, weten wat hij wil, zijn wie hij wil zijn. De vooruitgang heeft onze vrijheid allang mogelijk gemaakt. Onze tuintjes denkwijze maakt dat wij dit nog niet zijn. Dat leidt tot verkramping, stagnatie en verwijdering.

Om vrij te kunnen zijn, is het van belang, dat je weet wat je wilt. Dat is wat anders dan weten welke baan je wilt, of in welke auto je wilt rijden. Want als wij die eenmaal hebben, dan voelen wij ons nog steeds niet vrij, maar gevangen in onze gouden kooi. Vrij zijn is weten waar je voor staat en hiernaar handelen. Om dit te kunnen ontdekken is nieuwsgierig zijn een vereiste. Niet alleen in jezelf, maar ook in je omgeving. Nieuwsgierig zijn is oordeelloos, open, belangstellend, is uitproberen, kwetsbaar opstellen. Kinderen zetten deze nieuwsgierigheid in om mogelijkheden te ontdekken. Daar kunnen wij van leren! Wat gebeurt er als je een groep kinderen bij elkaar zet? Zij blijven elkaar eerst een tijdje observeren en voelen elkaar aan, oordeelloos. Dan gaan zij hun omgeving ontdekken, pakken dingen op en proberen het uit. Vervolgens integreren ze beiden: ze bieden de dingen aan vanuit hun kwetsbaarheid en observeren met grote belangstelling, wat de ander ermee doet. Dan pakken zij het weer over, doen het na en voegen daar nog iets van zichzelf aan toe. Instinctief voelen zij aan dat zij elkaar nodig hebben om alle mogelijkheden te ontdekken. De nieuwsgierigheid verbind hun en er ontstaat eenheid: spelende kinderen, die samen ontdekken en langzaam een persoon worden. Oordeelloos, kwetsbaar, met aandacht en belangstelling voor elkaar. De eenheid zorgt ervoor dat er versnelling ontstaat in hun persoonlijke ontdekkingsreis. Het zorgt er ook voor dat zij meeliften op elkaars ontdekking en daardoor beschikken over meer mogelijkheden.

Volwassenen zijn niet meer nieuwsgierig. In dit tijdperk waar ontwikkeling in hoog tempo nieuwe producten en andere werkmethoden voortbrengt, kan je het als individu alleen bijhouden als je nieuwsgierig bent. De enige constante factor in dit tijdperk is de verandering. Meestal reageren wij veroordelend op een verandering en sluiten wij ons af. De hekken om ons tuintje worden nog weer wat hoger. Evenzo als je op je werk problemen hebt met een collega, een target niet haalt of het niet eens bent met de bedrijfsvoering. Vaak nemen wij aan dat het aan de ander ligt. Hoe zou het zijn als wij ons eerst nieuwsgierig afvragen waarom die collega dat doet, waarom het dilemma of de bedrijfsvoering jou zo stoort? Hoe zou het zijn als je de tijd neemt en je nieuwsgierig afvraagt wat je dan zou willen? Hoe zou het zijn als je je afvraagt wat jij er aan kan doen om dat te bereiken? Kortom, hoe zou het zijn als wij het tuinhek zouden openzetten?

Om als organisatie de mogelijkheden te kunnen blijven benutten, is het niet alleen van belang om de marktontwikkeling te volgen. Het vraagt ook een cultuur waarin gestimuleerd wordt nieuwsgierig te zijn. Als de organisatie als verzuilde entiteit opereert kan zij de snelheid van verandering en de hoeveelheid mogelijkheden niet bijhouden. De suboptimalisatie en inefficiëntie snijdt in het huidige tijdperk, vele malen dieper in het vlees. Voor organisaties is het inmiddels dus ook van cruciaal belang afscheid te nemen van het tuintjes denken en een cultuur van nieuwsgierigheid te manifesteren. In een dergelijke cultuur zoeken afdelingen elkaar op en delen ze ervaringen, waardoor mogelijkheden vaker en sneller worden benut.

Kinderen laten zien dat de mens gericht is op vooruitgang. Dat is onze primaire drijfveer vanuit een basale overlevingsdrang. Ons individuele vermogen om de huidige vooruitgang in volle omvang te zien of te benutten, is te beperkt. Dat is een fenomeen van het huidige tijdperk. Ik denk dat wij dat inmiddels instinctief aanvoelen en als bedreigend ervaren. Onze reactie is om dan maar te beschermen wat wij hebben. Tegelijkertijd blijft de wens bestaan om de vooruitgang wel in haar volle omvang te kunnen benutten. Dat geeft ons namelijk de gewenste vrijheid. Het afschermen en de verloren nieuwsgierigheid versterkt onze beperking en leidt ertoe dat wij nog minder grip krijgen op de vooruitgang. In plaats van de ander weg te duwen, hebben wij de ander juist nodig om onze individuele vrijheid te realiseren. Alleen samen, vanuit nieuwsgierigheid en daarmee eenheid, heffen wij onze beperking op en vinden onze individuele vrijheid.

Je hoeft niet nieuwsgierig te zijn, om nieuwsgierig te doen! Dus breek het tuinhek af en kijk de wijde wereld in.

Van baan naar -werkgarantie

Wij consumenten willen maatwerk. Met andere woorden, wat beschikbaar is moet in maatwerk geleverd kunnen worden. Kleur, toon en grootte, het moet precies aan onze wensen voldoen. Tel daarbij op dat onze wensen snel veranderen en je begrijpt dat iedere organisatie constant in beweging is om te voldoen aan onze behoefte. Als organisatie moet je dus buitengewoon alert en slagvaardig kunnen handelen. Wij, werknemers, moeten dus buitengewoon alert en slagvaardig zijn! In deze dynamiek past geen baan-garantie meer, maar werk-garantie.

Werk garantie

Bij werkgarantie zijn functie profielen geen statisch maar een dynamisch begrip, is een specialisatie goed, mits je bereidt bent zeer up to date te blijven qua kennis en kunde en je kennis gebied hier en daar op te rekken, is het werk minder tijds- en plaatsgebonden, maar meer vraag-en aanbod gebonden. Als jij bereidt bent om dit maatwerk te leveren als werknemer, dan heb jij gegarandeerd werk bij 1 en hetzelfde bedrijf of een ander bedrijf.

Welk maatwerk lever jij de organisatie? Ben jij bezig met de organisatie behoefte? Vraag jij jezelf af, welke opleiding je het beste kan volgen, rekening houdend met de strategie van de organisatie? Jij bent er bij gebaat als de organisatie goed draait en je kunt blijven werken. De organisatie is er bij gebaat dat jij het maatwerk levert dat op dat moment nodig is om goed te kunnen draaien. Let op: om positie op de arbeidsmarkt te behouden, zul je dus bereid moeten zijn om maatwerk te leveren en de kennis en kunde op het juiste moment moeten kunnen bieden!

Waar wij met alles in control zijn, zijn wij dat niet als het gaat om onze loopbaan. Wij willen de vrijheid om alles naar onze eigen wensen in te vullen. Wij weten dan precies wat wij kunnen en willen en plannen dat ook nog zo goed, dat alles op tijd beschikbaar is. Wat gebeurt er dan toch als het om onze loopbaan gaat? Dan kijken wij ineens naar de werkgever en vinden wij dat die het voor ons moet regelen. Hoe kan een organisatie goed draaien als jij niet weet waar je voor staat en wat jij de organisatie te bieden hebt. Jij bent onderdeel van die organisatie en je kunt dit blijven, als je alert en slagvaardig meebeweegt met de organisatie. Net als met alle andere zaken, kan jij je eigen werk garantie regisseren! Pak die mogelijkheid en gebruik de aangeboden middelen. Wij lopen nu achter de feiten aan als het gaat om het pakken van deze regie. Dat vraagt namelijk van jou dat je weet wat er op jouw afdeling nodig is aan kennis en kunde en dat je de regie pakt om deze te kunnen leveren. Het vraagt aan jou dat je met je manager in gesprek gaat over jouw ontwikkeling én die van de organisatie. Het vraagt dat je het initiatief neemt en investeert in jouw persoonlijke ontwikkeling. Dit geldt voor iedereen, jong en oud! Het afwachten totdat iemand voor jou gaat zorgen is niet meer van deze tijd, want dan geef je de regie uit handen en dat willen wij niet meer, toch?!

Het tijdperk der Mogelijkheden

Mijn blogs teruglezend realiseer ik mij dat ik deze vanuit een onderliggende visie heb geschreven. In dit blog lees je mijn drijfveer en de basis van mijn voorgaande blogs.  

Ik ben ooit gekscherend begonnen te roepen “the sky is the limit”. Inmiddels besef ik dat dit de werkelijkheid is geworden. De wereld is voor iedereen bereikbaar en alles is mogelijk voor jong, oud(er), man, vrouw, arm en rijk..

Wij leven in het tijdperk der mogelijkheden en door onze huidige manier van denken en handelen, dreigen wij te verstikken. Het wordt tijd ons denken en handelen aan te passen. Dit begint met bewustwording van wie je bent en waar je voor staat.

Iedereen voelt de druk om te voldoen. Het moment van voldoen komt nooit in het tijdperk der mogelijkheden. Daarom blijven wij maar onze ambities naar boven bijstellen. En dat vertaalt zich op verschillende manieren. Ik noem er een paar en bedenk maar of en welke je herkent:

• Het gevoel geen moment meer tijd voor jezelf te hebben;
• Het gevoel alles uit ieder moment te moeten halen, in plaats van te willen halen;
• Het gevoel niet te voldoen;
• Het gevoel niet meer in control te zijn (slaapproblemen);
• Het gevoel dat als je het niet bijhoudt je een hoop gemist hebt.

Dit houden wij niet vol. Bij de een uit dit zich “slechts”in een fysieke reactie zoals een allergie, of nekpijn en bij de ander uit het zich heftiger, depressiviteit, burnout, of verslaving. Wij gaan ten onder aan alle mogelijkheden. Door te weten wie je bent en waar je voor staat, stel je jezelf in staat heel bewust keuzes te maken en niet voorbij te gaan aan jouw eigen beperkte mogelijkheden als mens.

Anders denken en handelen

Je zou haast denken dat ik een somber toekomst beeld heb. Niets is minder waar. Ik zie de toekomst met vertrouwen tegemoet. Ik geloof in eenheid en door de ontwikkeling in welvaart en technologie komen de onderlinge verbindingen tussen de mensen en tussen mens en natuur, steeds meer zichtbaar boven drijven. De flow die hierdoor kan ontstaan, brengt voorspoed.
Dat is ook tevens mijn urgentie voor dit betoog dat wij ons denken en handelen moeten aanpassen. De aanpassing zit em in het denken en handelen vanuit een zelfbewust- zijn- in plaats vanuit regelgeving en systemen, dan wel vanuit status. Ik noem het het nieuwe denken en handelen.
In onze huidige structuren komt ons zelfbewust-zijn- beperkt tot ontwikkeling. De hoeveelheid regelgeving, richtlijnen en structuren maken ons vleugellam. Hoe meer regels en structuren, hoe minder wij nadenken, hoe minder wij bewust -zijn- . Hoe meer regels en structuren, hoe minder wij ons verantwoordelijk voelen en laten aanspreken op onze individuele daden, hoe minder wij bewust –zijn- van onze eigen krachten.
Om hier uit te komen zullen wij ‘out of the box’ moeten denken, of te wel stap uit jouw waan van de dag en bedenk wie jij bent. Laat daarbij de gevestigde orde achter je en vraag je af waar jij werkelijk voor staat, wat onderscheidt jou? Hoe zou jouw leven eruit zien als je hier volledig naar zou handelen?
Tijdens het proces om hier achter te komen zal je merken dat je veel bewuster keuzes maakt en meer betrokkenheid voelt bij deze keuzes. Dit maakt je veel gemotiveerder om er het beste uit te halen en daarmee een groot aantal mogelijkheden links te laten liggen. En nog veel belangrijker het maakt dat je de mogelijkheden die deze maatschappij jou biedt, scherper en sneller in ziet. Dit is geen ‘american dream’ pleidooi; de weg naar het resultaat blijft ingewikkeld en je zult tegenslagen hebben. Door jouw bewust –zijn- zul je deze ‘makkelijker’ opvangen, omdat je zaken meer ‘van een afstand’ zult zien, vanuit meer rust.

De jongeren beseffen vele malen meer dan wij, dat zij leven in het tijdperk der mogelijkheden. Voor zover zij daartoe in staat zijn, gaan zij daarmee om, maken zij keuzes en proberen zij zoveel als mogelijk bewust te –zijn-. Dit wordt nog wel eens verward met arrogantie. En dat zou het best kunnen zijn. De beste manier om hierachter te komen, is hen aan te spreken op de eigen verantwoordelijkheid. Als zij dat niet accepteren, dan vind ik het ook arrogantie. Ik vermoed dat zij zich echter laten aanspreken. Alleen daar kunnen wij niet mee omgaan, omdat wij (x generatie en ouder) zelf niet meer aanspreekbaar zijn op onze eigen verantwoordelijkheden.

Hoe komt dat dan?
Terug naar het begin; het iedere keer omhoog bijstellen van onze ambitie heeft nog een keerzijde. Namelijk dat wij niet meer tevreden kunnen zijn met wat wij hebben. Iemand die ontevreden is schiet in de verdediging of in de aanval. Hij legt alles buiten zichzelf, dus laat zich ook niet meer aanspreken op zijn verantwoordelijkheden. Vanuit de aanval of verdediging zie je iedere verandering als bedreiging. Als wij de verandering zouden kunnen omarmen, dan zouden wij inzien dat de verandering mogelijkheden biedt.
Een omgeving die de afgelopen jaren steeds sneller veranderd is de arbeidsmarkt, althans de gevraagde kennis en kunde binnen functies en de vorm waarin wij overeenkomen arbeid te verrichten. De automonteur van nu is niet meer te vergelijken met die van 15 jaar geleden, de secretaresse is niet meer te vergelijken met die van 10jaar geleden en zo kan ik nog een paar voorbeelden noemen. Veel van ons hebben deze verandering als bedreiging ervaren. Dat is een gemiste kans, omdat ik zeker weet dat de meeste van ons hadden kunnen mee- ontwikkelen als wij de verandering hadden omarmd. Wij hadden kunnen mee- ontwikkelen als wij ons bewust waren van wie wij zijn en wat wij te bieden hebben. Het is natuurlijk niet te laat. Je kunt er voor kiezen om de veranderingen en jezelf met aardige ogen (zie mijn blog) te bekijken. Je kunt er voor kiezen om je meer van jezelf bewust te zijn.

De generatie Y en Z, hebben al veel meer dit bewust –zijn- ontwikkeld. Dat is ook niet gek, omdat zij zichzelf door de inrichting van de huidige communicatie middelen al vroeg gaan profileren. Dit brengt het automatisch met zich mee. In plaats dat wij hen daarin stimuleren, beperken wij hen door ze in de oude systemen te laten opgroeien. Een belangrijk “oud” systeem is bijvoorbeeld het onderwijs. Dit blijft gericht op het creëren van mogelijkheden voor een goede toekomst door de systematiek van het behalen van toetsen en het halen van goede cijfers voor de ons allen bekende vakken. In het tijdperk der mogelijkheden, is het niet meer nodig gericht te zijn op het creëren van mogelijkheden. Deze zijn er al. Het gaat er nou juist om te leren je eigen weg te vinden in al deze mogelijkheden. Begrijp mij niet verkeerd, het onderwijzen van deze vakken vind ik belangrijk, omdat het leidt tot culturele vorming van het individu. Deze vorming draagt wezenlijk bij in de ontwikkeling van het bewuste –zijn- van de jeugd. Wat wij nalaten is in plaats van de cijfers, de ontwikkeling van het bewuste –zijn- centraal te stellen in de onderwijssystematiek. Wij hebben een soort van stappen gemaakt in deze richting, met competentie gericht management, zelfstandig leren etc. Het zou nog veel gerichter kunnen. Het gaat er namelijk niet om of iemand zelfstandig kan werken. Dat kan iemand in deze huidige tijd met de huidige middelen bijna per definitie. De druk die de huidige jeugd voelt om te moeten presteren is enorm, want in het tijdperk der mogelijkheden is het onmogelijk om niet succesvol te zijn. Het gaat er dus om dat de jeugd leert zo stevig in zijn schoenen te staan (zelfbewust –zijn-) dat zij zich niet gedwongen voelt alle mogelijkheden te moeten grijpen, maar vanuit het bewust –zijn-, de rust en afstand heeft ontwikkeld om mogelijkheden te kiezen of voorbij te laten gaan.

In mijn blogs staat centraal om meer aandacht te hebben voor wie jij bent. Om verantwoordelijkheid hiervoor te nemen en zo het tijdperk der mogelijkheden ten volle te kunnen beleven.

Eigen verantwoordelijkheid

Wat is het verschil tussen iemand die voor zijn geluk gaat en iemand die voor zijn gelijk gaat? De een voelt zich vrij en kent weinig frustratie, de ander voelt zich gevangen en zoekt genoegdoening.
En tussen iemand die zijn verantwoordelijkheid pakt en iemand die dit niet doet?
De een is autonoom, onafhankelijk en voelt zich sneller gelukkig, de ander is afhankelijk en voelt zich veelal miskend en ondergewaardeerd en wil hiervoor zijn gelijk. In welke herken jij je het meest?

Jij en ik kunnen feilloos aangeven welke zaken ons meer energie vragen, dan dat het ons oplevert. Waarom gaan wij hier dan mee door? Angst, onzekerheid, onbekendheid, status of omdat het “zo hoort”. Hier is nix mis mee. Het is goed, onder 1 voorwaarde: dat je tegen jezelf kan zeggen dat het hebben van zekerheid of status voor jou van het grootste belang is. Als dit zo is, dan voelt het niet meer als angst of onzekerheid, maar geeft het voldoening en voelt het als geluk, vrijheid en onafhankelijk zijn.

Inmiddels weet ik dat veel mensen hier sceptisch op reageren. Als ik nou niet zelf had ervaren hoe het voelt als je voor je geluk gaat en je je verantwoordelijkheid neemt, dan zou ik ook sceptisch zijn. Voor je geluk gaan betekent dingen loslaten. En hoe onlogisch het ook is, het is een heel lastig proces om dingen los te laten die meer energie vragen, dan dat ze opleveren. Moet ik dan maar mijn mond houden? Nee, want dan zou ik niet voor mijn geluk gaan. Het is voor mij van veel waarde om het geluk dat ik tegenkom te delen met iemand anders. Ik ga hier niet voor mijn gelijk, dus ik ga je ook niet overtuigen. Ik deel het slechts en het is aan jou wat je ermee wilt doen..

Ik besef dat ik zelf verantwoordelijk ben voor mijn leven en daarmee mijn geluk. Ik krijg dat niet van iets of iemand anders, als ik daar niet zelf richting aan geef. Teveel mensen zie ik worstelen in een baan of situatie die hen niet aanstaat. Teveel mensen zie ik zoeken naar rechtvaardiging, of genoegdoening voor de frustratie en het ongeluk dat zij zelf ervaren. Teveel mensen zie ik wijzen naar een organisatie, een overheid, of een ander en hoor ik zeggen “ja maar, als dit of dat……., dan….”. Probeer dat eens om te draaien en vraag jezelf af: Wat wil ik nou eigenlijk in dit leven, wat maakt dat ik de dingen doe die ik doe, ben ik dat echt? Of is dat iemand die handelt uit angst, onzekerheid of status. Hoe zie je er uit zonder die onzekerheid, wat is dan belangrijk voor jou, waar sta je dan voor? Want dat is namelijk jouw geluk. Dat is geen “ja maar”, het is regie pakken, het is verantwoordelijkheid nemen.

Iedere keer dat je “ja, maar”zegt, geef je het uit handen. Wij kunnen elkaar veel meer aanspreken op onze eigen verantwoordelijkheid. En dat betekent niet dat je de ander de rug toekeert, omdat het zijn eigen verantwoordelijkheid is. Nee, het betekent dat je de ander helpt, zonder het over te nemen.

Iedereen heeft de keuze om ergens mee te stoppen of door te gaan. Als je je bewust bent van waar jij voor staat, wat voor jou belangrijk is, dan is dat een andere basis om iets te accepteren, dan wanneer je dat uit angst of onzekerheid doet. Je accepteert het namelijk vanuit je eigen innerlijke drive.

Stel je maar eens voor dat je je baan niet leuk vindt. Je blijft nu zitten, omdat je bang bent dat je geen andere baan vindt en je hypotheek niet meer kunt betalen. Je voelt je gevangen en gefrustreerd. Door jezelf af te vragen wat jij nou belangrijk vindt in je leven, kom je erachter dat jouw huis jou een gevoel van vrijheid en geborgenheid geeft. Die vrijheid en geborgenheid maken wie jij bent. Dit is zo belangrijk voor jou, dat het huis je meer waard is, dan je baan. Door dit besef ben je bereidt jouw verantwoordelijkheid te pakken en je baan te accepteren. Dit is niet meer vanuit angst, waardoor het gevoel van frustratie verdwijnt. Je weet namelijk dat je het doet om jouw fundament te behouden.

Maak de keuze op basis van waar jij voor staat. Hiermee pak je je verantwoordelijkheid. Waardeer jouw keuze en maak deze de jouwe, want hiermee geef je jezelf het geluk.