IF YOU BELIEF IN MAGIC, YOU WILL FIND IT

Ergens, achter in een donker woud

heeft een rups een cocon om zich heen gebouwd.

Het eeuwige kruipen maakte haar vreselijke moe,

ze sleepte zichzelf naar dit veilige plekje toe.

In haar cocon heeft ze kracht en warmte gekregen

maar voelde zich ook eenzaam en kon zich niet bewegen.

In de cocon bleef ze klein.

Diep in haar hart wilde ze graag een vlinder zijn.

Ze is alleen bang voor de enorme verandering die ze zal ondergaan

En voor wat haar straks te wachten zal staan.

Dapper als ze was besloot ze zich aan de natuur over te geven

En te vechten voor een gelukkig leven.

Ze voerde in haar cocon een zware strijd.

Ze raakte de controle over haar lichaam en leven kwijt.

Op een dag scheen er een zonnestraaltje door haar cocon.

Dit was het moment waarop voor haar een nieuw leven begon.

Ze ontpopte zich in de warmte van de zonnestralen.

Ze voelde dat dit de bron was waar zij echte liefde kon halen.

Haar kleurrijke vleugels spreidde ze uit in het licht.

Ze genoot van haar vormen, een prachtig gezicht,

Ze vloog over zeeën, langs bergen, door dalen

Ze rustte op bloemen en durfde nectar te halen.

Ook hield ze van de sterren en vloog graag bij nacht

De aangename stilte heeft haar tot eindeloze dromen gebracht.

De wereld lag voor haar open, ze voelde zich vrij.

Diep in jouw hart zit deze vlinder…………..
die vlinder dat ben jij

 

(Bron: onbekend)

Leiderschap: een heleboel van hetzelfde.

 

Leiderschap: een heleboel van hetzelfde

Het zal voor niemand onlogisch klinken dat leiderschap een cruciaal fenomeen is voor mens en maatschappij. Uit een artikel over Dienend Leiderschap begreep ik dat deze vorm van leiderschap nog wordt geassocieerd met een softe, niet resultaatgerichte vorm van leiderschap. Het idee dat er kennelijk verschillende vormen van leiderschap in een organisatie zijn, is voor mij onbegrijpelijk. Leiderschap is een op zichzelf staand begrip. Een greep uit de vele definities leert ons het volgende:
Transformationeel leiderschap
Transformationele leiders beïnvloeden hun ondergeschikten op verschillende manieren. Door het geven van het goede voorbeeld, het intellectueel stimuleren van de volgelingen, het bouwen van een groepsgevoel, de inspirerende uiteenzetting van een toekomstvisie en het echt inleven in diegenen die worden aangestuurd, worden ondergeschikten gemotiveerd. Door de invloed van de transformationele leider worden volgelingen als het ware getransformeerd, wat geuit wordt in een toename van het zelfvertrouwen, groepsgevoel en binding aan de leider en de organisatie. (http://educatie.ntr.nl/leidersgezocht/3003615/transformationeel-en-transactioneel-leiderschap/?preview=true)

Transactioneel leiderschap

Waar de transformationele leider zich meer richt op de mens zelf en deze stimuleert alles uit zichzelf te halen, richt de transactionele leider zich op de taak die uitgevoerd dient te worden. Een transactionele leider maakt duidelijk inzichtelijk hoe de taak tot een goed einde moet worden gebracht, geeft aan welke hulpbronnen en middelen ingezet worden en zal communiceren welke beloning tegenover de verwachte geleverde prestatie staat. Daarnaast zal de transactionele leider er voor zorg dragen dat de organisatie condities optimaal zijn, opdat de volgelingen de taak succesvol tot uitvoer kunnen brengen. De transactionele leider houdt de uitvoer van de taak nauwgezet in de gaten, en grijpt in voordat het dreigt fout te gaan. Leiderschap, dat volgelingen stimuleert boven verwachtingen te laten presteren.  (http://educatie.ntr.nl/leidersgezocht/3003615/transformationeel-en-transactioneel-leiderschap/?preview=true)

Dienend leiderschap (Servant leadership) 

Een dienend leider richt zich primair op de groei en het welzijn van de mensen om hem heen en hun omgeving. Traditioneel leiderschap handelt vanuit de behoefte van de organisatie;leiderschap vergroot met name de macht en invloed van de manager. De dienend leider deelt zijn invloed en neemt de behoefte van zijn mensen als uitgangspunt.Hij ondersteunt hen in hun behoefte aan ontwikkeling en het optimaliseren van hun prestaties https://greenleaf.org/what-is-servant-leadership/).

Deze definities geven aan dat leiderschap in een organisatie -verbinding maken- is. Verbinding tussen in- en output, boven en onderstroom, binnen- en buitenkant, ex- en intrinsieke waarden.

De vele varianten van leiderschap leiden de aandacht af van wat in essentie leiderschap is. Soms lijken ze zelfs een poging tot ontsnapping aan deze essentie. Daarnaast wordt leiderschap veelal besproken als iets dat is weggelegd voor een select gezelschap. Iedereen heeft leiderschap in zich. Wij worden er mee geboren.

De essentie van leiderschap

In een organisatie is sprake van leiderschap als vanuit de focus op het organisatie-belang een vraagstuk driedimensionaal wordt benaderd. De drie dimensies zijn denken, doen en voelen en dienen in samenhang met elkaar te zijn.

In organisatie verband zie ik denken en doen en sluiten wij gevoel buiten. Vaak omdat dit niet professioneel wordt geacht of wellicht arbitrair. Succesvolle organisaties daarentegen hebben -het gevoel- in belangrijke mate geintegreerd in de organisatie en tonen een hoge mate van leiderschap op alle niveaus. Hierdoor zijn deze organisaties slagvaardig en wendbaar.

Wat levert het toevoegen van ons gevoel op?

Het toestaan van wat wij voelen, is de smeerolie, die de noodzakelijke nuancering in ons denken en doen aanbrengt en daarmee tot intrinsieke verbinding leidt. Dit leidt tot draagvlak, betrokkenheid en commitment. Denk maar aan een robot die de speech van Martin Luther King voordraagt of Martin Luther King zelf. Op inhoud kun je je met beiden vereenzelvigen. De robot echter, spreekt slechts vanuit de ratio. Hierdoor zal je je niet of minder verbinden met zijn boodschap en daarmee niet bereid zijn mee te gaan in hetgeen hij van jou vraagt. Martin Luther King sprak vanuit zijn hart. Hierdoor was hij in staat zijn toehoorders te inspireren. Hij gaf hen hiermee de diepere zingeving en richting die nodig is om iets te willen veranderen.

Definitie van –gevoel-

Van belang is te weten wat ik met gevoel bedoel. Te meer om te voorkomen dat het met het begrip emotie wordt verward. Gevoel en emotie zijn twee verschillende zaken. Emotie is een vorm van uiting geven aan gevoel. Het brengt een diepere beleving naar de oppervlakte.

Met gevoel refereer ik aan dat wat door het hart wordt ingegeven. Het gaat over gewaarwording, sensitiviteit en intuitie. Bewustwording van gevoel vraagt het toestaan onbevooroordeeld te luisteren naar jezelf en empatisch te zijn naar jezelf. Empathie naar jezelf betekent ook dat je je kwetsbaar durft op te stellen en dat je je inzet voor je geestelijk welzijn. Als dit gekoppeld wordt aan Leiderschap in een organisatie, dan zijn we ook in staat dit naar anderen te doen. Dat betekent dat je durft te luisteren naar de ander, dat je je kwetsbaar opstelt naar de ander en dat je je inzet voor de ander(emphatie).

Leidt het integreren van –voelen- in een organisatie niet tot oeverloze gesprekken en besluiteloosheid? Mijns inziens niet want het toestaan van ons gevoel, ontheft ons niet van onze verantwoordelijkheid resultaten te halen.

Besluiteloosheid en inefficiency  hebben te maken met het niet nemen van verantwoordelijkheid. Het niet nakomen van de verantwoordelijkheid is primair te wijten aan een gebrek aan sturing en daarmee aan leiding. Leidinggeven en leiderschap zijn twee verschillende begrippen die in de praktijk door elkaar gebruikt worden

Leidinggeven en Leiderschap
Leidinggeven is een vaardigheid die niet iedereen kan ontwikkelen. Grofweg is het tweedimensionaal: denken en doen. Je stuurt op basis van de ratio’s (kpi’s) de medewerkers aan om op de meest efficiente wijze de resultaten te behalen. Leidinggeven varieert van mens- tot resultaatgericht  en is gebonden aan een functie.

Leiderschap is verbonden met het individu. Iedereen beschikt over leiderschap.Het komt pas door de keuze van het individu zelf tot bloei. Die keuze is gerelateerd aan de vraag: neem ik de verantwoordelijkheid voor mijn leven? Wellicht niet voor iedereen een voor de hand liggende vraag. Toch ligt hierin de kiem van leiderschap. Beantwoording van deze vraag, leidt tot bewustwording van wat jouw leven is. Niet in termen van wat jou is overkomen of wat je hebt gedaan. Maar in termen van de diepere betekenis van waarden(die leiden tot gedrag) in jouw leven. Als je je zelf verantwoordelijk stelt om volgens deze waarden te leven, dan leidt dit tot zelfbewust zijn. Zelfbewust zijn is het integreren van ons denken, doen en voelen. De balans tussen deze drie, stelt ons in staat tot zelf reflectie, het leidt tot zelfvertrouwen, ruim(er)denkendheid en betrokkenheid.

Iedereen is op zijn niveau, in staat te denken, doen en voelen. Het is niet gekoppeld aan een leidinggevende functie. Als wij dit erkennen en leiderschap op individueel niveau in een organisatie ontplooien, dan zal dit leiden tot een meer succesvolle organisatie. Individueel Leiderschap leidt namelijk tot een grotere mate van betrokkenheid bij de organisatie en het nemen van verantwoordelijkheid. Het vergroot het zelfsturende vermogen van medewerkers door het vermogen tot zelfreflectie en ruimdenkendheid.

Conclusie
De vele varianten van Leiderschap leiden ons af van haar essentie. Leiderschap is vanuit de focus op het organisatiebelang het integreren van denken, doen en voelen. Iedereen is hiertoe in staat en wij beperken het succes van de organisatie als wij dit slechts toedichten aan diegene in leidinggevende functies. In organisatie context betekent leiderschap: gehoor geven aan gevoel (intuitie) voor een bepaalde richting, dat wij deze richting toetsen en vertalen naar bedrijfseconomische doelstellingen (denken) en dat wij met gevoel (empathisch, luisterend naar de ander en kwetsbaar) handelen om richting en doelstellingen te realiseren (doen).

 

Ons waarachtig geluk

De afgelopen jaren is er steeds meer behoefte aan waarachtigheid. Wij willen dichter bij de zuiverheid, puurheid van zaken staan. Woorden als transparant, open communicatie, puur, authentiek of eerlijk duiden daarop. Maatschappelijke structuren worden ter discussie gesteld door openheid van zaken te eisen; daarbij verzetten wij ons steeds openlijker en feller tegen leugens en bedrog. Natuurbehoud begint een groter goed te worden en ook met de bereiding van ons eten willen wij de oorspronkelijke smaak en werking behouden. Dat doen wij goed. Het lijkt steeds meer onderdeel van onze structuren te worden. Daarmee is de tijd aangebroken om naar ons eigen handelen te gaan kijken.

Hoe waarachtig is ons eigen handelen? In hoeverre laten wij ons leiden door onze werkelijke behoeften en dromen, met andere woorden zijn wij nu waarachtig gelukkig? Ik zie om mij heen de overtuiging dat wij gelukkig worden bij een goed inkomen, een goede baan, om de promotie, een auto, een huis en goed presterende kinderen op school. Wij staan daarmee nog ver van ons waarachtig geluk. Iemand zei mij dat ieder mens erkenning nodig heeft om gelukkig te zijn en dit niet zonder enige vorm van macht en status zal krijgen. Natuurlijk zie ik ook dat iemand gelukkig is als zijn presentatie goed is gegaan en hij de promotie heeft gehad. Waarom blijf ik dan zeggen dat wij nog ver van ons waarachtig geluk staan? Omdat na de euforie van de promotie de angst ontstaat over het mogelijke verlies van die baan. De presentatie wordt opgevolgd door de volgende wedstrijd die gewonnen moet worden en gepaard gaat met zorg, stress, twijfel en angst voor afwijzing. En zo leven wij voort. Het feit dat de meesten van ons dan denken, dat dit er nu eenmaal bij hoort bevestigd hoe ver wij nog van ons waarachtig geluk afstaan.

Denk nu eens aan de momenten van puur geluk. Iedereen heeft ze. Het mooie van deze momenten is, dat als je er nu aan denkt, je er nog steeds gelukkig van wordt. Wat is kenmerkend voor deze momenten? Je ervaart liefde/genegenheid, verbinding of eenheid. Je omschrijft ze als een heel intiem gevoel, dat jij met jezelf hebt ervaren. Je hebt daarbij niemand nodig gehad, die je volgde, die je erkenning gaf. Deze momenten van geluk ontstonden in jouzelf en zonder dat er enige vorm van macht of status aan de orde was.

Dus hoe waarachtig gelukkig zijn wij nou met de promotie en het huis? Het is een hardnekkige illusie die in schril contrast staat met ons streven de waarachtigheid van andere zaken naar boven te krijgen. Het houdt ons hierin ook tegen. Het wordt tijd om de illusie bloot te leggen en langzaam in te zien, dat niet ons ego en dus status en macht, maar de harmonie en verbondenheid die wij allemaal in ons hebben tot waarachtig geluk leidt.

De illusie ontmaskerd
Het ontmaskeren van de illusie is onze grootste uitdaging. Wij moeten ons ego loslaten waardoor wij kwetsbaar worden. Dat vraagt vertrouwen in jezelf en de mensen om je heen. Dat is lastig. Om dit vertrouwen te krijgen, zullen wij verantwoordelijkheid moeten nemen voor ons handelen en de keuzes die wij maken. Nu houden wij in onze individualistische maatschappij slechts rekening met onszelf en eventueel ons gezin. De verantwoordelijkheid waar ik het over heb reikt vele malen verder. Dit gaat over rekenschap geven van de impact van jouw keuze of handelen op de medemens. Het gaat over de hand reiken als je ziet dat iemand omvalt. Het gaat over willen ontdekken wat jou waarachtig gelukkig maakt. Het gaat over het bewust maken van keuzes in het streven naar dit geluk.

Onze binnen- en buitenkant

Stel dat wij bestaan uit twee delen: een binnenkant en een buitenkant.
Onze buitenkant wordt geleid door macht en status. Deze kent angst, wantrouwen en kortstondige momenten van geluk. In onze benadering van de ander voelen wij ons meer of minder dan de ander. Het is gericht op persoonlijk gewin, in termen van bezit, erkenning, status, eigen wil opleggen.

De binnenkant wordt geleid door liefde en harmonie. Zij kent vertrouwen, eerbied en een intense beleving van emoties. Wij benaderen de ander vanuit gelijkwaardigheid. Ons handelen is zelfbewust. Wij weten wat voor ons waarachtig geluk is en streven dit na in harmonie met en eerbied voor onze omgeving.

Het handelen van jou en mij komt voort uit beide delen. Om de illusie te ontmaskeren is het belangrijk te herkennen wanneer je handelt vanuit je buiten of -binnenkant. Hang daar geen waardeoordeel aan, wees mild voor jezelf! Het gaat om de bewustwording en de beleving van beide kanten. Als je daar meer gevoel bij hebt, wordt het tijd je af te vragen wat beide kanten jou opleveren in termen van waarachtig geluk. Ook nu gaat het om jouw bewustwording.
De volgende stap is hetzelfde te herkennen, maar dan bij mensen in jouw omgeving. Deze is lastiger. In het herkenningsproces bij jezelf heb je namelijk gebruik gemaakt van je gevoel. Bij anderen interpreteer je hun intenties. Let erop dat jouw interpretatie wordt beïnvloed door je eigen buitenkant! Toets dit bij jezelf of toets jouw bevinding bij de ander. Ook nu is de kunst niet te veroordelen. Het bewust worden van jouw binnen en –buitenkant en die van jouw omgeving leidt automatisch tot inzichten in wat waarachtig geluk voor jou is. Het maakt dat je zaken meer relativeert en wellicht milder de wereld in kijkt.

Ieder mens streeft naar waarachtig geluk
Het proces dat ik tot nu toe heb doorlopen om mijn illusie te ontmaskeren is intensief geweest en heeft tijd nodig. Het heeft mij het zelfbewustzijn gegeven waar ik werkelijk voor sta. Tegelijkertijd worstel ik met mijn buitenkant. Na het kortstondige geluksmoment van de illusie, word ik mij bewust van het gevoel van eenzaamheid daarbinnen. Dit bewustzijn is genadeloos. De kracht hiervan en de ervaring van waarachtig geluk, geeft mij de wil om iedere keer weer naar mijn binnenkant te gaan. Het heeft mij veel dichter bij mijzelf gebracht, dat maakt mijn lever intenser en voller. Dat is niet altijd even makkelijk. De overtuiging dat wij allemaal (bewust of onbewust) naar waarachtig geluk streven en wij dit nodig hebben om onszelf als mens verder te ontwikkelen, geeft mij de moed mijn illusie te ontmaskeren en waarachtig in het leven te willen staan.

Zelf (s) turende teams

Eigen regie is een veel voorkomend begrip. Logisch, in het tijdperk der mogelijkheden. Zelfsturende teams sluit hierbij aan en zijn mijns inziens cruciaal voor organisaties om de noodzakelijke slagkracht te ontwikkelen en te behouden.  

Zelfsturende teams
Door de welvaart en technologische ontwikkeling hebben wij inmiddels de intelligentie, de techniek en de mindset om zelfsturend te kunnen zijn.
Een zelfsturend team wordt resultaat gericht aangestuurd en krijgt als team de verantwoordelijkheid en middelen toegewezen om dit resultaat te behalen. Het vraagt van het team als collectief te denken en handelen en rekenschap te geven van de overall doelen van de organisatie.

Invoering en onderhouden van zelfsturende teams vraagt iets van mens en organisatie. In praktijk zie ik dat wij met name actief aan de slag gaan met het aanpassen van structuur en besturingssystemen. De mens krijgt aandacht in de vorm van cognitieve vaardigheidstrainingen en eventueel nog teambuilding. Een behoorlijke investering die zich zou terugverdienen ware het niet, dat na verloop van tijd de teams uit elkaar vallen of als losse eenheden opereren en de verbinding met de organisatie verliezen. Resultaat: team en/of individu en organisatie zien elkaar als een belemmering, het gevecht om de macht leidt tot inefficiëntie en verlamt de organisatie. In plaats van een zelfsturend team, ontstaat een team dat zich blindstaart op het halen van haar gelijk. Een zelf-turend team.

Deze verschuiving kent vele oorzaken. Het ontbreken van vertrouwen is daar 1 van. Vertrouwen ontstaat enerzijds door de wisselwerking tussen individu en zijn omgeving. Anderzijds ontstaat vertrouwen door persoonlijk bewustzijn. En daar wordt in praktijk te weinig aandacht aan besteed.

Persoonlijk bewustzijn
Een team komt in een zelfsturende flow door het vrijkomen van zowel individuele als -collectieve energie. De individuele energie komt vrij als je lekker in je vel zit. Wanneer zit jij lekker in je vel? Als je overtuigd bent van je eigen kunnen en tevreden bent met jezelf en daarmee dus je minder sterke kanten accepteert. Hierdoor weet je wat je nodig hebt om je talenten te versterken en je minder sterke kanten op te vangen. Door dit bewustzijn en deze acceptatie, heb je minder angst om tekort te schieten. Hierdoor is de drang om jezelf te bewijzen en in de verdediging of aanval te schieten veel minder aanwezig. Als je dan vervolgens ook in een omgeving zit waar jij jouw talenten ten volle kan inzetten, kom je uiteindelijk in een zelfsturende flow. Deze balans is het fundament voor het individu om zich te durven verbinden aan een collectief. Het collectief dat dan ontstaat is een team, waarin de individuen vanuit hun eigen kracht zich kwetsbaar durven op te stellen om het teambelang te dienen. Door deze bewuste verbinding van ieder individu, komt er collectieve energie vrij en ontstaat een duurzaam zelfsturend team, dat bereid is ten dienste van het organisatie belang te handelen.

Wat ik in praktijk zie, is dat ons doen vaak veraf staat van wie wij zijn. Door macht en status kiezen wij voor een baan of een organisatie die minder bij ons past. Velen van ons hebben hun gedrag aangepast aan wat hij denkt dat van hem wordt verwacht. Hierdoor zijn wij minder onszelf en komen onze talenten minder goed en zichtbaar uit de verf. De angst om te falen is vaak aanwezig en wij schieten daardoor te vaak in de verdediging of aanval. Kortom, het fundament dat leidt tot verbinding met het collectief, ontbreekt. Om dit toch te creëren is de focus vaak op het trainen van sociale vaardigheden in de vorm van communicatietrainingen. Dit is symptoom bestrijding!
Beter is om aandacht te besteden aan de vraag of, hoe wij doen, overeenkomt met wie wij zijn.

Wisselwerking individu en omgeving
Terug naar de zelfsturende teams. Het collectief staat hierin centraal en wordt gevormd door de afzonderlijke individuen. Als die zich allemaal aangepast gedragen, dan zal er een cultuur ontstaan waar het individu onvoldoende tot zijn recht komt. Het gevolg is dat hij zich hierdoor uiteindelijk niet zal conformeren aan het collectief; aan de buitenkant lijkt het in eerste instantie een hechte groep  te zijn, maar zodra het team in zwaar weer komt valt het gegarandeerd uiteen.
Wanneer individuen zich bewust zijn van hun eigen waarden en talenten dan zullen zij zich bewust conformeren aan een set groepswaarden waarin zij zichzelf kunnen her- en erkennen. De verbinding die daardoor ontstaat is veel hechter en constructiever. Het individu zal onvoorwaardelijk aan het collectief willen bijdragen. Dit zijn de teams die ook in slecht weer zelfsturend blijven.

Nieuwsgierig

Ik kijk uit mijn raam en ik zie de keurig afgebakende tuintjes onder mij liggen. Het geeft mij een beklemmend gevoel en ik denk aan mijn vrij zijn, mijn vrijheid. In mijn werk kom ik die afbakening ook tegen, maar dan op een andere manier: wij tegen hen. Ook dat geeft mij een beklemmend gevoel en ik denk aan jullie vrij zijn, jullie vrijheid.
Iedereen wil vrij zijn: doen wat hij wil, gaan waar hij wil, weten wat hij wil, zijn wie hij wil zijn. De vooruitgang heeft onze vrijheid allang mogelijk gemaakt. Onze tuintjes denkwijze maakt dat wij dit nog niet zijn. Dat leidt tot verkramping, stagnatie en verwijdering.

Om vrij te kunnen zijn, is het van belang, dat je weet wat je wilt. Dat is wat anders dan weten welke baan je wilt, of in welke auto je wilt rijden. Want als wij die eenmaal hebben, dan voelen wij ons nog steeds niet vrij, maar gevangen in onze gouden kooi. Vrij zijn is weten waar je voor staat en hiernaar handelen. Om dit te kunnen ontdekken is nieuwsgierig zijn een vereiste. Niet alleen in jezelf, maar ook in je omgeving. Nieuwsgierig zijn is oordeelloos, open, belangstellend, is uitproberen, kwetsbaar opstellen. Kinderen zetten deze nieuwsgierigheid in om mogelijkheden te ontdekken. Daar kunnen wij van leren! Wat gebeurt er als je een groep kinderen bij elkaar zet? Zij blijven elkaar eerst een tijdje observeren en voelen elkaar aan, oordeelloos. Dan gaan zij hun omgeving ontdekken, pakken dingen op en proberen het uit. Vervolgens integreren ze beiden: ze bieden de dingen aan vanuit hun kwetsbaarheid en observeren met grote belangstelling, wat de ander ermee doet. Dan pakken zij het weer over, doen het na en voegen daar nog iets van zichzelf aan toe. Instinctief voelen zij aan dat zij elkaar nodig hebben om alle mogelijkheden te ontdekken. De nieuwsgierigheid verbind hun en er ontstaat eenheid: spelende kinderen, die samen ontdekken en langzaam een persoon worden. Oordeelloos, kwetsbaar, met aandacht en belangstelling voor elkaar. De eenheid zorgt ervoor dat er versnelling ontstaat in hun persoonlijke ontdekkingsreis. Het zorgt er ook voor dat zij meeliften op elkaars ontdekking en daardoor beschikken over meer mogelijkheden.

Volwassenen zijn niet meer nieuwsgierig. In dit tijdperk waar ontwikkeling in hoog tempo nieuwe producten en andere werkmethoden voortbrengt, kan je het als individu alleen bijhouden als je nieuwsgierig bent. De enige constante factor in dit tijdperk is de verandering. Meestal reageren wij veroordelend op een verandering en sluiten wij ons af. De hekken om ons tuintje worden nog weer wat hoger. Evenzo als je op je werk problemen hebt met een collega, een target niet haalt of het niet eens bent met de bedrijfsvoering. Vaak nemen wij aan dat het aan de ander ligt. Hoe zou het zijn als wij ons eerst nieuwsgierig afvragen waarom die collega dat doet, waarom het dilemma of de bedrijfsvoering jou zo stoort? Hoe zou het zijn als je de tijd neemt en je nieuwsgierig afvraagt wat je dan zou willen? Hoe zou het zijn als je je afvraagt wat jij er aan kan doen om dat te bereiken? Kortom, hoe zou het zijn als wij het tuinhek zouden openzetten?

Om als organisatie de mogelijkheden te kunnen blijven benutten, is het niet alleen van belang om de marktontwikkeling te volgen. Het vraagt ook een cultuur waarin gestimuleerd wordt nieuwsgierig te zijn. Als de organisatie als verzuilde entiteit opereert kan zij de snelheid van verandering en de hoeveelheid mogelijkheden niet bijhouden. De suboptimalisatie en inefficiëntie snijdt in het huidige tijdperk, vele malen dieper in het vlees. Voor organisaties is het inmiddels dus ook van cruciaal belang afscheid te nemen van het tuintjes denken en een cultuur van nieuwsgierigheid te manifesteren. In een dergelijke cultuur zoeken afdelingen elkaar op en delen ze ervaringen, waardoor mogelijkheden vaker en sneller worden benut.

Kinderen laten zien dat de mens gericht is op vooruitgang. Dat is onze primaire drijfveer vanuit een basale overlevingsdrang. Ons individuele vermogen om de huidige vooruitgang in volle omvang te zien of te benutten, is te beperkt. Dat is een fenomeen van het huidige tijdperk. Ik denk dat wij dat inmiddels instinctief aanvoelen en als bedreigend ervaren. Onze reactie is om dan maar te beschermen wat wij hebben. Tegelijkertijd blijft de wens bestaan om de vooruitgang wel in haar volle omvang te kunnen benutten. Dat geeft ons namelijk de gewenste vrijheid. Het afschermen en de verloren nieuwsgierigheid versterkt onze beperking en leidt ertoe dat wij nog minder grip krijgen op de vooruitgang. In plaats van de ander weg te duwen, hebben wij de ander juist nodig om onze individuele vrijheid te realiseren. Alleen samen, vanuit nieuwsgierigheid en daarmee eenheid, heffen wij onze beperking op en vinden onze individuele vrijheid.

Je hoeft niet nieuwsgierig te zijn, om nieuwsgierig te doen! Dus breek het tuinhek af en kijk de wijde wereld in.

Van baan naar -werkgarantie

Wij consumenten willen maatwerk. Met andere woorden, wat beschikbaar is moet in maatwerk geleverd kunnen worden. Kleur, toon en grootte, het moet precies aan onze wensen voldoen. Tel daarbij op dat onze wensen snel veranderen en je begrijpt dat iedere organisatie constant in beweging is om te voldoen aan onze behoefte. Als organisatie moet je dus buitengewoon alert en slagvaardig kunnen handelen. Wij, werknemers, moeten dus buitengewoon alert en slagvaardig zijn! In deze dynamiek past geen baan-garantie meer, maar werk-garantie.

Werk garantie

Bij werkgarantie zijn functie profielen geen statisch maar een dynamisch begrip, is een specialisatie goed, mits je bereidt bent zeer up to date te blijven qua kennis en kunde en je kennis gebied hier en daar op te rekken, is het werk minder tijds- en plaatsgebonden, maar meer vraag-en aanbod gebonden. Als jij bereidt bent om dit maatwerk te leveren als werknemer, dan heb jij gegarandeerd werk bij 1 en hetzelfde bedrijf of een ander bedrijf.

Welk maatwerk lever jij de organisatie? Ben jij bezig met de organisatie behoefte? Vraag jij jezelf af, welke opleiding je het beste kan volgen, rekening houdend met de strategie van de organisatie? Jij bent er bij gebaat als de organisatie goed draait en je kunt blijven werken. De organisatie is er bij gebaat dat jij het maatwerk levert dat op dat moment nodig is om goed te kunnen draaien. Let op: om positie op de arbeidsmarkt te behouden, zul je dus bereid moeten zijn om maatwerk te leveren en de kennis en kunde op het juiste moment moeten kunnen bieden!

Waar wij met alles in control zijn, zijn wij dat niet als het gaat om onze loopbaan. Wij willen de vrijheid om alles naar onze eigen wensen in te vullen. Wij weten dan precies wat wij kunnen en willen en plannen dat ook nog zo goed, dat alles op tijd beschikbaar is. Wat gebeurt er dan toch als het om onze loopbaan gaat? Dan kijken wij ineens naar de werkgever en vinden wij dat die het voor ons moet regelen. Hoe kan een organisatie goed draaien als jij niet weet waar je voor staat en wat jij de organisatie te bieden hebt. Jij bent onderdeel van die organisatie en je kunt dit blijven, als je alert en slagvaardig meebeweegt met de organisatie. Net als met alle andere zaken, kan jij je eigen werk garantie regisseren! Pak die mogelijkheid en gebruik de aangeboden middelen. Wij lopen nu achter de feiten aan als het gaat om het pakken van deze regie. Dat vraagt namelijk van jou dat je weet wat er op jouw afdeling nodig is aan kennis en kunde en dat je de regie pakt om deze te kunnen leveren. Het vraagt aan jou dat je met je manager in gesprek gaat over jouw ontwikkeling én die van de organisatie. Het vraagt dat je het initiatief neemt en investeert in jouw persoonlijke ontwikkeling. Dit geldt voor iedereen, jong en oud! Het afwachten totdat iemand voor jou gaat zorgen is niet meer van deze tijd, want dan geef je de regie uit handen en dat willen wij niet meer, toch?!

Eigen verantwoordelijkheid

Wat is het verschil tussen iemand die voor zijn geluk gaat en iemand die voor zijn gelijk gaat? De een voelt zich vrij en kent weinig frustratie, de ander voelt zich gevangen en zoekt genoegdoening.
En tussen iemand die zijn verantwoordelijkheid pakt en iemand die dit niet doet?
De een is autonoom, onafhankelijk en voelt zich sneller gelukkig, de ander is afhankelijk en voelt zich veelal miskend en ondergewaardeerd en wil hiervoor zijn gelijk. In welke herken jij je het meest?

Jij en ik kunnen feilloos aangeven welke zaken ons meer energie vragen, dan dat het ons oplevert. Waarom gaan wij hier dan mee door? Angst, onzekerheid, onbekendheid, status of omdat het “zo hoort”. Hier is nix mis mee. Het is goed, onder 1 voorwaarde: dat je tegen jezelf kan zeggen dat het hebben van zekerheid of status voor jou van het grootste belang is. Als dit zo is, dan voelt het niet meer als angst of onzekerheid, maar geeft het voldoening en voelt het als geluk, vrijheid en onafhankelijk zijn.

Inmiddels weet ik dat veel mensen hier sceptisch op reageren. Als ik nou niet zelf had ervaren hoe het voelt als je voor je geluk gaat en je je verantwoordelijkheid neemt, dan zou ik ook sceptisch zijn. Voor je geluk gaan betekent dingen loslaten. En hoe onlogisch het ook is, het is een heel lastig proces om dingen los te laten die meer energie vragen, dan dat ze opleveren. Moet ik dan maar mijn mond houden? Nee, want dan zou ik niet voor mijn geluk gaan. Het is voor mij van veel waarde om het geluk dat ik tegenkom te delen met iemand anders. Ik ga hier niet voor mijn gelijk, dus ik ga je ook niet overtuigen. Ik deel het slechts en het is aan jou wat je ermee wilt doen..

Ik besef dat ik zelf verantwoordelijk ben voor mijn leven en daarmee mijn geluk. Ik krijg dat niet van iets of iemand anders, als ik daar niet zelf richting aan geef. Teveel mensen zie ik worstelen in een baan of situatie die hen niet aanstaat. Teveel mensen zie ik zoeken naar rechtvaardiging, of genoegdoening voor de frustratie en het ongeluk dat zij zelf ervaren. Teveel mensen zie ik wijzen naar een organisatie, een overheid, of een ander en hoor ik zeggen “ja maar, als dit of dat……., dan….”. Probeer dat eens om te draaien en vraag jezelf af: Wat wil ik nou eigenlijk in dit leven, wat maakt dat ik de dingen doe die ik doe, ben ik dat echt? Of is dat iemand die handelt uit angst, onzekerheid of status. Hoe zie je er uit zonder die onzekerheid, wat is dan belangrijk voor jou, waar sta je dan voor? Want dat is namelijk jouw geluk. Dat is geen “ja maar”, het is regie pakken, het is verantwoordelijkheid nemen.

Iedere keer dat je “ja, maar”zegt, geef je het uit handen. Wij kunnen elkaar veel meer aanspreken op onze eigen verantwoordelijkheid. En dat betekent niet dat je de ander de rug toekeert, omdat het zijn eigen verantwoordelijkheid is. Nee, het betekent dat je de ander helpt, zonder het over te nemen.

Iedereen heeft de keuze om ergens mee te stoppen of door te gaan. Als je je bewust bent van waar jij voor staat, wat voor jou belangrijk is, dan is dat een andere basis om iets te accepteren, dan wanneer je dat uit angst of onzekerheid doet. Je accepteert het namelijk vanuit je eigen innerlijke drive.

Stel je maar eens voor dat je je baan niet leuk vindt. Je blijft nu zitten, omdat je bang bent dat je geen andere baan vindt en je hypotheek niet meer kunt betalen. Je voelt je gevangen en gefrustreerd. Door jezelf af te vragen wat jij nou belangrijk vindt in je leven, kom je erachter dat jouw huis jou een gevoel van vrijheid en geborgenheid geeft. Die vrijheid en geborgenheid maken wie jij bent. Dit is zo belangrijk voor jou, dat het huis je meer waard is, dan je baan. Door dit besef ben je bereidt jouw verantwoordelijkheid te pakken en je baan te accepteren. Dit is niet meer vanuit angst, waardoor het gevoel van frustratie verdwijnt. Je weet namelijk dat je het doet om jouw fundament te behouden.

Maak de keuze op basis van waar jij voor staat. Hiermee pak je je verantwoordelijkheid. Waardeer jouw keuze en maak deze de jouwe, want hiermee geef je jezelf het geluk.

1 voor allen, allen voor 1

De tijden zijn veranderd. Iedere organisatie ervaart scherpere concurrentie. Marges komen onder druk te staan. De kunst om onderscheidend te blijven is lastig. Dit vereist slagvaardigheid en wendbaarheid van de organisatie. Tegelijkertijd wordt de broekriem aangetrokken; dezelfde hoeveelheid werk of meer, moet met minder mensen gerealiseerd worden. Ontwikkelingen waardoor wij veel meer op elkaar aangewezen worden. Wat voor cultuur vraagt dat? In ieder geval niet een cultuur waar wij de muren rondom onze afdelingen hoog optrekken, zoveel mogelijk best practices voor onszelf houden en elkaar de loef afsteken. Het vraagt om een cultuur van 1 voor allen, allen voor 1.

Ik vind dat slagkracht en wendbaarheid niet alleen bereikt worden door efficiënte processen, kennis en kunde. Om snel te reageren op de omgeving, innovatief te zijn en kwaliteit te leveren, zal je goed van elkaar moeten weten wie, wat, doet. De kracht van een succesvolle organisatie zit in de gemeenschappelijke betrokkenheid. Servant Leadership (R.K. Greenleaf) realiseert deze betrokkenheid. Het staat voor mij voor resultaatgericht managen vanuit verbinding, eenheid en betrokkenheid. Het gaat verder dan leiderschap vanuit het management. Het doet een dringend appèl op iedere medewerker om zijn verantwoordelijkheid te nemen het beste uit zichzelf en zijn collega te halen.

Onderstaand volgen de 10 karakteristieken van Servant Leadership. Een aantal heb ik iets uitgewerkt. Ga eens na in hoeverre deze in jouw organisatie aan de orde zijn. Stel dat je per onderdeel een cijfer moet geven, wat scoor je dan? En als een van deze kenmerken ontbreekt wat merk je daar dan van?

1 Luisteren

Dit is onbevooroordeeld luisteren. Als het gaat om organisatie slagkracht, dan is het van belang dat wij goed naar elkaar kunnen, maar vooral, willen luisteren. Wees je bewust van je vooroordelen en gedachten voordat je een gesprek met iemand aangaat of nadat je iemand hebt gesproken. Deze belemmeren ons om tot de kern van een vraagstuk te komen of de beste oplossing te genereren. Daag jezelf uit je vooroordeel te toetsen, of nog beter, probeer je vooroordeel los te laten en onbevangen met iemand in gesprek te zijn.

 2 Empathie

Het inlevingsvermogen dat nodig is om vanuit respect met elkaar om te gaan. Iedereen moet worden aangesproken op zijn verantwoordelijkheid. Besef daarbij dat iemand onaardig kan doen en tegelijk aardig kan zijn. Vanuit deze nuancering ontstaat respect voor de ander. De wendbaarheid van een organisatie zit in het snel kunnen anticiperen. Om dat te kunnen, moet je als organisatie als eenheid bewegen. Dit vraagt dat jij weet waar de ander mee bezig is en hoe zich dat verhoudt tot jou.

3 Heel maken

Steek elkaar de hand toe als je ziet dat de andere moeite heeft om iets voor elkaar te krijgen. Zowel de slagkracht als de wendbaarheid, wordt gerealiseerd door joint forces. Als je weet wat elkaars uitdagingen zijn, wees dan ook bereid elkaar te helpen door informatie, ervaring, kennis en kunde te delen. Wijs iemand niet af, maar ondersteun.

4 Bewustzijn

Wees je bewust van je eigen waarden. Waar sta jij voor? Hierdoor werk je vanuit je kracht. Neem verantwoordelijkheid en daag jezelf uit vanuit je eigen waarden te handelen. Passen jouw waarden niet bij de organisatie? Vraag jezelf dan af hoeveel energie je werk van je vraagt. Als dit te veel is, wat kan je dan doen om hier meer balans in te krijgen. Daag ook je collega uit met de vraag waar hij voor staat en hoe hij dit invult.

5 Overtuigen

Dit betreft richting geven en mensen in beweging krijgen. De meest duurzame manier is richting geven met oog voor de twijfels en zorgen van de ander. Als wij de lastige zaken niet bespreekbaar maken, dan doen wij dingen half. Bespreek vanuit de doelstellingen wat iemand nodig heeft om in beweging te komen.

6 Conceptualiseren

Ieder mens heeft een stip aan de horizon nodig om gemotiveerd te blijven. In een organisatie is dit de visie en strategie. Hoe inspireert het jou in je werk? En wat doe jij eraan als je de visie niet kent?

 7 Inzet voor mens

Iedereen kan een bijdrage leveren aan de persoonlijke ontwikkeling van de ander. Wanneer wij onze omgeving het beste gunnen, komt ook het beste naar boven. Open deur? Tuurlijk en toch zie ik het zelden in praktijk uitgevoerd. Wat doe jij hieraan?

8 Vooruitzien
9 Rentmeesterschap
10 Bouwen aan gemeenschap

Servant Leadership gedeelde verantwoordelijkheid

Heeft HR een centrale rol in het introduceren van Servant Leadership? Nee, het is een verantwoordelijkheid van iedere medewerker. De slagkracht en wendbaarheid van een organisatie zit nou juist in het individueel leiderschap van iedere medewerker. HR heeft wèl de integrale positie in een organisatie. Zij kan hierdoor Servant Leadership introduceren en als een olievlek doen laten verspreiden.

Tenslotte benadruk ik dat Servant Leadership meer behelst dan deze karakteristieken. Voor meer informatie verwijs ik dan ook graag naar het Nederlands Instituut voor Servant Leadership, www.nivsl.nl.