De vooruitgang heeft ons een complexe sociale en dynamische
context opgeleverd wat het leven weerbarstig maakt. Het brengt ons voordelen en
tegelijkertijd staat het ons in de weg. Door de dynamiek tussen de mens en de
vooruitgang is een fuik ontstaan wat ons belemmert de o zo gewenste
slagvaardigheid binnen een organisatie te realiseren.
Sinds eeuwen onderzoeken wij wat er met de mens gebeurt als
hij werkt. De filosoof Marx zegt dat de manier waarop wij werken, ons
bewustzijn beïnvloedt en vice versa; ons bewustzijn beïnvloedt op haar beurt de
manier waarop wij werken (hij noemt dit de “wederzijdse verhouding tussen hand
en geest”). Arbeid beschouwt hij als iets positiefs, de mens ontleedt zijn
waarde uit zijn eigen werk. Met
andere woorden het hebben van eigenaarschap van jouw werk staat lineair in verhouding
tot jouw mens-zijn (eigen waarden). Het gebrek aan eigenaarschap leidt dus tot
vervreemding van jezelf of ook wel verlies van eigen waarden. Tot zover Marx.
Het letterlijke eigenaarschap, zoals hierboven beschreven,
kennen wij niet in onze organisaties. Wat het dichtst bij komt is het fenomeen
(eigen) verantwoordelijkheid. Het is mijn
overtuiging dat het gebrek aan (geven van en aanspreken op) verantwoordelijkheid
de oorzaak is voor het beperkt meebewegen van management en medewerker. Wij
zijn door dit gebrek namelijk te veel vervreemd van ons-zelf en daardoor te
weinig intrinsiek gemotiveerd om volledig mee te bewegen met een organisatie.
Het proces van vervreemding, de fuik
De vooruitgang heeft ons meer welvaart en bezit gebracht. Het
diende als substituut voor het eerder genoemde ‘eigenaarschap’. Aan de mate van bezit, ontleenden wij onze eigen
waarden. Met de voortschrijding van de vooruitgang fungeert het bezit steeds
minder als substituut voor het gebrek aan eigenaarschap; langzaam beseffen wij
dat bezit niet in verbinding staat met ons gevoel van mens-zijn en dringt de vervreemding
van onszelf zich steeds meer naar voren. Wij raken steeds moeilijker bevlogen
en voelen ons slechts kortstondig betrokken.
Met het voortschrijden van de vooruitgang neemt de sociale
en dynamische context aan complexiteit
toe. Om deze het hoofd te bieden zijn wij steeds meer regels en
procedures gaan opstellen. Waar wij dachten dat de vooruitgang ons meer
vrijheid heeft gegeven, wordt de keerzijde hiervan steeds zichtbaarder. De
regels en procedures geven ons het gevoel dat onze bewegingsvrijheid beperkt
wordt. Langzaam raken wij ingekapseld en ontstaat de vraag in hoeverre wij nog eigenaarschap
of regie hebben; het gevoel van vervreemding wordt hiermee versterkt.
De vooruitgang creëert dus als het ware een soort van fuik die
steeds strakker om ons heen komt te zitten. Dit is voor iedereen aan de orde,
ongeacht waar je staat op de maatschappelijke ladder. Enerzijds biedt de
vooruitgang oneindig veel mogelijkheden en doet het onze welvaart en levensverwachting nog immer stijgen.
Anderzijds voedt de vooruitgang, in hetzelfde tempo, het proces van
vervreemding met onszelf. Het is een verschijnsel dat zich zowel op
maatschappelijk als op organisatie niveau afspeelt. De gevolgen voor de
organisatie vertalen zich in haar onvermogen om te gaan met de snel opeenvolgende
veranderingen.
Marx heeft gewaarschuwd voor de revolutie. Ondanks dat wij
niet op de barricade staan, is er een vorm van revolutie gaande die zich uit in
passieve weerstand; wij zijn slechts bereid om tot zekere hoogte mee te bewegen
in de gewenste richting en voor de rest keren wij ons af van het hoger
management en/of organisatie belang. De uitleg van de stip aan de horizon is
voor niemand ingewikkeld. Sterker nog, de medewerker op de vloer weet heel goed
te vertellen wat goed zou zijn. De gewenste verandering bij de medewerker en
manager blijft echter uit, omdat hij zichzelf niet meer herkent in wie hij is
en wat hij doet. Het ontbreekt aan intrinsieke motivatie om gefocust, scherp en
volhardend in het werk te zitten.
De mens ontleent
zijn waarde uit zijn eigen werk
Om geen slachtoffer te worden van onze eigen vooruitgang en
te verstikken in de fuik, zullen wij ons vervreemdingsproces moeten stoppen. Door
de wederkerigheid tussen ons werken en ons mens-zijn, betekent dit twee dingen:
1.
Het eigenaarschap moet weer terug naar de
medewerker en manager.
2.
Tegelijkertijd moeten wij onszelf weer leren
kennen in termen van waarden en kernkwaliteiten.
Deze twee stappen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden.
Eigenaarschap
Eigenaarschap kennen wij in ons organisatie systeem als
verantwoordelijkheid. In onze organisatiestructuren hebben wij de taken,
bevoegdheden en verantwoordelijkheden op papier geregeld. Daarnaast hebben wij
een enorm controle systeem van regels en procedures geïmplementeerd. In
praktijk verschuilen wij ons achter dit controle systeem en ontheffen wij ons
daarmee van onze verantwoordelijkheden. Willen wij onze eigenwaarde weer uit ons werk
krijgen, dan nemen wij weer verantwoordelijkheid. Het is zaak dat dit tot en
met het laagste functieniveau weer common practice is. Instrumenten die hierbij
helpen zijn output gericht managen en zelfsturende teams. Het één ondersteunt het ander. Zij
stimuleren de verbinding tussen medewerker en organisatie en bevorderen het
nemen van initiatief; de medewerker heeft de vrijheid om zelf te bepalen hoe hij het resultaat realiseert en
wordt daarmee eigenaar van zijn resultaat. Zo op het eerste gezicht een kolfje
naar de hand van iedere manager. De uitdaging ligt in ieder geval op 2 vlakken:
1.
het consistent aanspreken op de verantwoordelijkheid
voor het resultaat. Als wij dat niet doen verzandt output gericht managen in
een vrijblijvend systeem dat ons nog weer verder vervreemdt van onszelf. Dat
vraagt van de manager dat hij enerzijds stuurt en tegelijkertijd leert
loslaten. Regels en procedures ondermijnen verantwoordelijkheid. De manager vaart
dus in de aansturing minder op het controle systeem en meer op helder
gedefinieerde doelen;
2.
het samen met de medewerker scherp en concreet
krijgen van de doelstellingen. Dat vraagt van zowel medewerker als manager
kennis en inzicht en nog belangrijker overzicht
van de organisatiestrategie en marktcontext/dynamiek. En dit in relatie tot
zijn werkzaamheden en afdeling. Overzicht vereist dat wij over de grenzen van
onze functie en afdeling durven kijken. Het vraagt de bereidheid om jezelf
onderdeel te maken van het grote geheel. Als wij dat niet doen, dan creëert
output management sub optimalisatie. Het is dan een kwestie van tijd voordat dit
merkbaar wordt in de bedrijfsresultaten. Verken dus gezamenlijk de stakeholders,
aanpalende afdelingen en hun doelstellingen. Deel die van jou en bouw een
netwerk op met hen.
Mens- zijn
Onlosmakelijk verbonden met het herbeleggen van de
verantwoordelijkheid is het hervinden van ons mens-zijn. Hoe raak je intrinsiek
gemotiveerd om aan je verantwoordelijkheden te voldoen als je niet weet hoe de aan
jouw toegekende verantwoordelijkheden in verhouding staan tot jouw waarden en
kernkwaliteiten? Dit zou de –why- voor iedere organisatie
moeten zijn om in dit proces te investeren op individueel niveau. De praktijk op
dit punt, is echter uitermate weerbarstig.
Intrinsieke motivatie ontstaat als dat wat van jou wordt
gevraagd aansluiting vindt bij jouw waarden en kwaliteiten. Velen hebben
hiervan geen besef en het zijn die die het meest vast in de fuik zitten. De
afgelopen eeuwen hebben wij in de veronderstelling geleefd dat onze eigenwaarde
is verbonden met ons materieel bezit. Wij kijken niet meer naar onszelf in
termen van waarden en kwaliteiten. In organisatie context hebben wij onze
keuzes voor organisatie, functie en promotie gebaseerd op financiële afwegingen
en status. Daarmee zijn wij ons onbewust van wat ons werkelijk verbindt met de
organisatie en het werk dat wij doen. De passieve weerstand zijn de eerste
signalen van het besef van vervreemding met ons werk en daarmee met onszelf. Ergens beseffen wij dat status een lege huls
is; dat door onze eigenwaarde op te hangen aan status en macht wij afhankelijk zijn
van de ander en daardoor geen enkel eigenaarschap hebben. Het opgeven van de
status heeft echter het risico van materieel verlies. Aangezien wij nog niet
hebben ervaren wat dit verlies kan compenseren, houden wij nog vast aan de
huidige patronen. De consequentie is dat de slagkracht in een organisatie
vanuit een extrinsieke motivatie wordt gerealiseerd (besluiten worden genomen
vanuit eigen financieel gewin en politieke afwegingen). Dat is minder duurzaam
en weinig effectief. Het heeft echter geen zin om de medewerker of het systeem
daarvan de schuld te geven. Het begint namelijk bij jezelf.Het hervinden van ons mens-zijn is een persoonlijk en innerlijk proces. De uitkomst is meer inzicht in je diepere waarden en kwaliteiten waardoor je jezelf beschouwt vanuit een ander perspectief dan status en macht. Jouw waarden en kwaliteiten worden leidend in je keuzes. Vaak wordt een dergelijk proces als abstract of vaag betiteld. Er is echter weinig abstracts aan, dus vermoedelijk is het de onbekendheid waardoor velen van ons onwennig met het onderwerp omgaan.
Een kleine stap waarmee je dit proces kan opstarten is om voor
jezelf na te gaan wat er voor jou daadwerkelijk toe doet. Wat raakt jou en vind
je dit terug in jouw handelen? Als dat niet het geval is wat is daarvoor de
reden? Heb je die vraag voor jezelf beantwoordt, stel deze dan eens op teamniveau.
Een volgende stap is elkaar aan te spreken als je ziet dat iemand niet volgens
zijn waarden handelt. Let daarbij op dat het gaat om de dialoog en niet om de
veroordeling.
Om de noodzakelijke organisatie slagkracht te verkrijgen zal
de mens, zoals eerder aangegeven, weer zijn waarden uit zijn werk moeten kunnen
halen. In dat kader heb ik aangegeven dat het terugbrengen van de
verantwoordelijkheid en het hervinden van ons mens-zijn (zelfbewust zijn)
onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Wat is de reden hiervoor?
Hoe dichter wij weer bij ons mens- zijn komen hoe minder wij
onze omgeving vanuit het status en macht perspectief benaderen. Deze
verschuiving is een noodzakelijke voorwaarde om de verantwoordelijkheid weer
terug in de organisatie te krijgen. In deze nieuwe organisatie heeft de manager
een meer dienende of faciliterende rol ingenomen (zie output sturen en
zelfsturende teams). Het is een organisatie waarin de medewerkers zich
kenmerken door hun intrinsieke drive deel uit te willen maken van het grotere
geheel, te willen samenwerken en lerend vermogen te ontwikkelen in het belang
van de organisatie. De organisatie die slechts de verantwoordelijkheid heeft
belegd maar niet de tijd heeft genomen het innerlijke proces te doorlopen,
ontwikkelt beperkte slagkracht en zal zich daarmee niet kunnen onderscheiden.
