Het is weer Fraai!
We're all living the fast life! De snelheid waarmee de technologie zich ontwikkeld maakt de wereld letterlijk grenzeloos, keuzes onbeperkt en informatie overdracht steeds sneller. Om de keuze te kunnen maken met welke veranderingen mee te liften, is het van belang de gewenste richting in het vizier te houden. Gepaste bezinning en -reflectie op visie, inspiratie, waarden en de mooie dingen in het leven, vormen het kompas om richting scherp te hebben en op koers te blijven.
Over mij
- Arlette
- Als zelfstandig HR professional kan ik mijn nieuwsgierigheid naar mens, maatschappij en organisatie alle vrijheid geven. Dat inspireert mij iedere keer weer. Als persoon en in mijn werk hecht ik veel waarde aan creativiteit, vrijheid, vriendschap, communicatie en menselijk geluk. In mijn werkzaamheden hecht ik daarnaast ook waarde aan verantwoordelijkheid, flexibiliteit,ambitie, pragmatisme en professionaliteit. Deze waarden komen in FRAAI ADVIES samen. Kenmerkend in mijn benadering is mijn focus op het onderscheidende vermogen van de organisatie en de medewerkers die daar werkzaam zijn. Dit vermogen, de organisatie competenties en het human capital vinden aansluiting met elkaar door inspiratie en visie.Fraai Advies biedt in dit spectrum de schakel tussen mens en organisatie.
zaterdag 23 juli 2016
Living with Aloha
http://theweek.com/articles/616109/ancient-hawaiian-philosophy-change-life-make-world-better-place
Leslie Turnbull April 8, 2016
This ancient Hawaiian philosophy will change your life and make the world a better place
The world seems kind of depressing these days, doesn't it? Implosion in the Middle East. Xenophobia in the West. Greed, terrorism, climate change, terrifying viruses, the 2016 presidential race. It's enough to make you want to pull the covers over your head and never get out of bed. To which I say, aloha.
During tough times like these, humanity could benefit from this ancient Hawaiian philosophy. Now, most mainland Americans think "aloha" means "hello," "goodbye," or sometimes "love," and all of that is true. But it also means much, much more. The late Haleaka Iolani Pule, a Hawaiian historian and healer, called aloha the "symbiotic relationship and an acknowledgement of that relationship you have with everything in the universe around you, and recognizing exactly what your space within that is."
I know what you're thinking: That sounds like some bizarre new-age philosophy. But bear with me. There's some good social science in aloha; it just needs to be unpacked a little.
When I first moved to Hawaii from the mainland, my limited understanding of aloha was summed up in a general impression of "nice-ness." "How nice everyone is here," I would say to my husband. In Hawaii, drivers wave each other through traffic, and no one (except the occasional tourist) uses a car horn, even though Honolulu has some of the worst traffic in the country.
She's so nice," I would think about Carol, the checkout clerk at Safeway who seemed really interested in why I favored a particular brand of dish soap. Aloha meant Carol knew our new hanai daughter from China had dietary preferences that sometimes baffled me. It's why Carol let me know whenever there was a sale on frozen hashed browns. Aloha made me privy to the fact that Carol hurt her arm on the job, and why I was able to contribute to her get-well present.
Indeed, this "nice-ness" is a direct result of aloha. People in my adopted island home talk about "driving with aloha," "speaking with aloha," and even "working out with aloha," which, according to the sign at my gym, means sharing equipment and wiping it down after use.
Aloha is manifest in the strong, full kiss you get on the face whenever you meet someone in Hawaii. It is the genuine interest in others implicit in the Hawaiian tradition of engaging in friendly and personal conversation, or "talking story," over every encounter. These practices can surprise (and sometimes irritate) newcomers; after all, in many cultures, people don't like to be kissed by strangers, and when you're in a hurry, answering the postal clerk's curious questions about the son to whom you are sending a package can be a little maddening.
But these practices — and the aloha that drives them — literally force humans to connect with each other. And when you are connected with others, it's hard to follow the very human instinct to put yourself and your biological family above others. By extension, aloha connects humans with the natural world, putting individual humans into context with animals, plants, and the Earth.
Over time, I began to understand just how powerful a social construct aloha really is. It is subjugating the urge to benefit oneself at risk of upsetting the delicate balance of life. It helps us get along. And on a densely populated island with an incredibly diverse population, getting along is key to survival.
Aloha allowed the ancient Hawaiians to not only survive, but to thrive for thousands of years, even though they were a numerous, sophisticated people living on very small islands with very limited resources. Aloha works, even when things seem terrible. Especially when things seem terrible.
Haleaka Iolani Pule described a conversation she once had with her grandmother about the 18th century "discovery" of the Hawaiian Islands by Captain James Cook — which was, by all accounts, the beginning of the end of Native Hawaiian sovereignty and a tragic turn of events for the Hawaiians themselves. When Pule asked her elder how she could reconcile the concept of aloha with the tremendous harm done to the Hawaiian people, she was told: "How else will the world learn about aloha? How else will we remember that it is our innate sense to love things unconditionally?"
So yeah. The world seems pretty depressing right now. But where there are humans, and the practices they develop to survive, there is hope.
Aloha.
dinsdag 19 april 2016
The College of Chinese Wisdom
Illustration: Yuko Shimizu
By
Michael Puett and
Christine Gross-Loh
Updated April 1, 2016 10:22 a.m. ET
When students arrive at college these days, they hear a familiar
mantra about the purpose of higher education: Find yourself. Use these four
years to discover who you are. Learn flamenco dancing or ceramics, start a
composting project, write for the student newspaper or delve into 19th-century
English poetry. Self-discovery, they are told, is the road to adulthood.
So why is it that so many students feel such anxiety? On campus,
we hear the same complaint again and again: “I’ve done lots of extracurriculars.
I’ve taken a variety of courses. Why can’t I figure out who I am and what I
want to do?”
Our answer: Read Confucius, Mencius, Zhuangzi and other Chinese
thinkers who lived more than 2,000 years ago. Recognize that the contemporary
Western emphasis on self-discovery and self-acceptance has led you astray.
According to Confucius and other Chinese philosophers, we
shouldn’t be looking for our essential self, let alone seeking to embrace it,
because there is no true, unified self to begin with. As Confucius understood,
human beings are messy, multidimensional creatures, a jumble of conflicting
emotions and capabilities living in a messy, ever-changing world. We are who we
are by constantly reacting to one another. Looking within is dangerous.
Instead of struggling to be authentic, Confucius proposed
another approach: “as if” rituals, that is, rituals meant to break us out of
our own reality for a moment. These rituals are the very opposite of
authenticity—and that’s what makes them work. We break from who we are when we
note the unproductive patterns we’ve fallen into and actively work to shift
them—“as if” we were different people in that moment.
When you hear your girlfriend at the door and make yourself go
to greet her instead of sitting there absorbed in your iPhone, you are creating
a break. When you make a point of ignoring your mother’s harping and solicit
her guidance, you are recognizing that both of you are constantly shifting and
changing and capable of bringing out other parts of each other. Instead of
being stuck in the roles of nagging mother and put-upon child, you have behaved
“as if” you were someone else. It turns out that being insincere, being untrue
to ourselves, helps us to grow.
ENLARGE
Confucius lectures students in a silk painting from around the
Song dynasty (960-1279). Photo: Howard Sochurek/The LIFE Picture
Collection/Getty Images
“But if there’s no true self and I’m always changing,” more than
one student has asked, “how can I decide on the career that’s right for me?”
Today’s students want a plan for their future, which makes sense. Their
high-school activities—AP classes, varsity soccer, the service trip to
Haiti—were aimed at the goal of college admission, and they believe that a
clear road map will help them to take the next step toward a fulfilling and
profitable career.
Here again Chinese philosophy offers an alternative, rooted in
the idea that the world is a glorious mess.
Consider Mencius, a Confucian philosopher who saw the world as
anything but stable. Hard work does not necessarily lead to prosperity. Bad
deeds will not necessarily be punished. There are no guarantees. Mencius
advocated thinking not in terms of making decisions but of setting trajectories
in motion.
Imagine a student who has decided he wants to become a diplomat.
He’s always been great at mediating conflicts among his peers. He was involved
in Model U.N. in high school, the international section is his favorite part of
the newspaper, and he’s become pretty fluent in Spanish. He knows that majoring
in international relations and taking his junior year abroad in Spain will give
him the experiences that will propel him toward that career in diplomacy.
So he goes off to Spain, but after a month falls ill with a
severe respiratory virus that lands him in the hospital. It is his first
experience of hospitalization, and it plants a seed: He becomes curious about
how and why doctors and hospitals do what they do.
Things can now go one of two ways. He can remain wedded to his
long-term plan and let that interest in health care die out. The hospital
experience will make for a few good stories for his friends, but it won’t
interfere with his plan to take the diplomatic world by storm. Or he can keep
diving into his new obsession, reading everything he can, maybe making friends
with some of the young residents on his medical team, and eventually return to
the U.S. and devote himself to a health-care field instead.
None of this has anything to do with the fact that he was in
Spain; it’s just that one series of experiences led to another and opened up
things to him that weren’t part of the plan. There’s nothing wrong with
spending a year in Madrid or majoring in international relations. But there is
something wrong with going abroad as part of a plan that fits in with a vision
of who you already are and where you’re going.
Concrete, defined plans for life are abstract because they are
made for a self who is abstract: a future self that you imagine based on a
snapshot of yourself now. You are confined to what is in the best interests of
the person you happen to be right now—not of the person you will become.
Mencius encourages us to think of life not in terms of decisions
but as a series of ruptures that lead us from one thing to another. He would
say to the students of today and their anxious parents: Live with a constant awareness
of the ever-changing world and your ever-shifting self. Train your mind to stay
open and constantly take into account all the complex stuff that is you.
But how do you train your mind to stay open, you ask? Zhuangzi,
another ancient Chinese philosopher, has the answer: Make a point of breaking
out of your limited perspective every day. Live spontaneously at every moment.
But don’t we do that already? We live in a culture that
positively reveres spontaneity. We find predictability boring. We chafe at
rules. We admire the free thinker, the person who dares to be different, the
lone genius who dropped out of college on a whim and founded a startup.
But spontaneity, for Zhuangzi, wasn’t about doing whatever you
want whenever you want. What we call spontaneity, he would call the unfettered
expression of desires, and there’s no way anyone can embrace that sort of a
life all of the time.
Zhuangzi embraced “trained spontaneity.” When you train yourself
to play the piano or learn tennis, trying to reach a joyful place where you can
play a Mozart sonata or gracefully arc a lob, you are following his advice. You
are putting effort into reaching a moment when your mind does not get in the
way. You are training yourself not to fall into the trap of seeing yourself
through one fixed perspective. You are training yourself to spot the shifts
that make for an expansive life.
Doing this doesn’t require formal mastery of an activity; it can
happen in everyday life, too. Take a walk with someone very different from you:
a toddler, your grandmother or even a dog. Notice that they experience the walk
differently from you: The toddler stops to gaze at every rock; your
grandmother, an avid gardener, names every flower she sees; the dog tunes into
a world of scent.
Realize that each of us moves through a narrow set of instincts.
One of them has to do with how we define ourselves: This is what I’m good at,
this is what I’m doing to build my life toward the future; these are my leisure
activities, which I fit in on the weekends.
But there’s a reason that so many Nobel Prize winners are also
musicians, artists, actors, dancers and writers, just as there’s a reason
why Steve Jobs drew on his knowledge of
calligraphy, which he’d studied in college, when he designed his iconic
typography for the Apple computer. It isn’t that diverse activities, so
unconnected from the primary work of scientists, help them to loosen up. It’s
that a breadth of experiences and perspectives helps break them out of their
pathways and see new connections and opportunities everywhere.
With this kind of trained spontaneity, you become able to make
connections so that you’re not even waiting for those breaks. In fact, you
create the conditions in which they will happen. And you are no longer
attempting to fit the diverse experiences you have into a definition of who you
are. You are training yourself to see your life as a constant flow of
possibilities.
But possibilities, in and of themselves, are not enough. As the
Chinese philosopher Xunzi would implore us to remember, what’s most important
is what we do with them.
Consider how many of today’s students were raised: Their talents
were identified early. They were “athletic,” “good at math,” “a natural at the
violin.” Soon enough, they were winnowed into a stream that would allow those
talents to flourish. They learned to stick with what they were good at. Over
the years, it became instinctive to sideline the interests for which they
didn’t show a natural aptitude.
Xunzi argues that we should not think of the self as something
to be accepted—gifts, flaws and all. He would argue instead that we should
think of the self as a project. Through experiences, we can train ourselves to
construct a self utterly different from—and better than—whatever self we
thought we were.
A man we know was diagnosed as dyslexic at a very young age.
Because of this diagnosis, he became determined to train himself to understand
the complexity of languages and sentence structure. He eventually mastered
Sanskrit, one of the world’s most difficult languages.
As Xunzi reminds us, nothing is natural. The talents and
weaknesses we are born with get in the way if we allow them to determine what
we can and cannot do. The only thing you really need to be good at is the
ability to train yourself to get better.
We have seen the practical effect of Chinese philosophy among
students who have opened themselves to these ideas. There’s the young man who
excelled at math and came to Harvard expecting to major in economics, since it
played to his strengths, until a semester of foreign language led to travel
abroad and new interests; he ended up in a graduate program in East Asian
studies instead.
There’s the student who mapped out a career as a scholar in
Asian philosophy until his work in music and computing allowed him to develop a
new form of electronic instrument, so he founded a company to manufacture
it.
Then there’s the young woman who agonized over taking a job on
Wall Street because she had planned since high school to work on maternal
health issues. She accepted the offer and discovered that working in finance
was exactly the “break” she needed.
All of the changes in the lives of these young people came about
not through assuming they knew their talents and following a trajectory, but
through deliberately breaking with what they thought they knew about
themselves. “All I know is America, and I should just experience what it’s like
to live somewhere else,” one student told us. “I’m curious about modern dance
even though it will have nothing to do with medical school,” said another.
“I’ve never been good at languages, but I’m going to take Italian this semester
and just see what happens.”
The students we know who have taken these teachings to heart are
not expecting that a new interest will necessarily lead to a new direction or a
new career. For them, the goal is simply to break from what they think they
know about themselves.
So if you want not only to be successful but also to live a good
life, consider these subversive lessons of Chinese philosophy: Don’t try to
discover your authentic self; don’t be confined by what you are good at or what
you love. And do a lot of pretending. We could all benefit from a little more
insincerity.
Dr. Puett is a professor of Chinese history at Harvard
University. Dr. Gross-Loh is the author of “Parenting Without Borders.” This
essay is adapted from their new book, “The Path: What Chinese Philosophers Can
Teach Us About the Good Life,” published next week by Simon & Schuster.
woensdag 23 september 2015
De stille Revolutie
Zelfsturende teams, leiderschapsprogramma’s en agile werken:
voorbeelden om de enige constante factor, de verandering, het hoofd te kunnen
bieden. De werkvormen zijn erop gericht de medewerker te laten meebewegen. Het
lukt deels. Iedereen zal herkennen dat het proces een worsteling is wat
uiteindelijk stagneert. Hoe kan dat?
Het hervinden van ons mens-zijn is een persoonlijk en innerlijk proces. De uitkomst is meer inzicht in je diepere waarden en kwaliteiten waardoor je jezelf beschouwt vanuit een ander perspectief dan status en macht. Jouw waarden en kwaliteiten worden leidend in je keuzes. Vaak wordt een dergelijk proces als abstract of vaag betiteld. Er is echter weinig abstracts aan, dus vermoedelijk is het de onbekendheid waardoor velen van ons onwennig met het onderwerp omgaan.
De vooruitgang heeft ons een complexe sociale en dynamische
context opgeleverd wat het leven weerbarstig maakt. Het brengt ons voordelen en
tegelijkertijd staat het ons in de weg. Door de dynamiek tussen de mens en de
vooruitgang is een fuik ontstaan wat ons belemmert de o zo gewenste
slagvaardigheid binnen een organisatie te realiseren.
Sinds eeuwen onderzoeken wij wat er met de mens gebeurt als
hij werkt. De filosoof Marx zegt dat de manier waarop wij werken, ons
bewustzijn beïnvloedt en vice versa; ons bewustzijn beïnvloedt op haar beurt de
manier waarop wij werken (hij noemt dit de “wederzijdse verhouding tussen hand
en geest”). Arbeid beschouwt hij als iets positiefs, de mens ontleedt zijn
waarde uit zijn eigen werk. Met
andere woorden het hebben van eigenaarschap van jouw werk staat lineair in verhouding
tot jouw mens-zijn (eigen waarden). Het gebrek aan eigenaarschap leidt dus tot
vervreemding van jezelf of ook wel verlies van eigen waarden. Tot zover Marx.
Het letterlijke eigenaarschap, zoals hierboven beschreven,
kennen wij niet in onze organisaties. Wat het dichtst bij komt is het fenomeen
(eigen) verantwoordelijkheid. Het is mijn
overtuiging dat het gebrek aan (geven van en aanspreken op) verantwoordelijkheid
de oorzaak is voor het beperkt meebewegen van management en medewerker. Wij
zijn door dit gebrek namelijk te veel vervreemd van ons-zelf en daardoor te
weinig intrinsiek gemotiveerd om volledig mee te bewegen met een organisatie.
Het proces van vervreemding, de fuik
De vooruitgang heeft ons meer welvaart en bezit gebracht. Het
diende als substituut voor het eerder genoemde ‘eigenaarschap’. Aan de mate van bezit, ontleenden wij onze eigen
waarden. Met de voortschrijding van de vooruitgang fungeert het bezit steeds
minder als substituut voor het gebrek aan eigenaarschap; langzaam beseffen wij
dat bezit niet in verbinding staat met ons gevoel van mens-zijn en dringt de vervreemding
van onszelf zich steeds meer naar voren. Wij raken steeds moeilijker bevlogen
en voelen ons slechts kortstondig betrokken.
Met het voortschrijden van de vooruitgang neemt de sociale
en dynamische context aan complexiteit
toe. Om deze het hoofd te bieden zijn wij steeds meer regels en
procedures gaan opstellen. Waar wij dachten dat de vooruitgang ons meer
vrijheid heeft gegeven, wordt de keerzijde hiervan steeds zichtbaarder. De
regels en procedures geven ons het gevoel dat onze bewegingsvrijheid beperkt
wordt. Langzaam raken wij ingekapseld en ontstaat de vraag in hoeverre wij nog eigenaarschap
of regie hebben; het gevoel van vervreemding wordt hiermee versterkt.
De vooruitgang creëert dus als het ware een soort van fuik die
steeds strakker om ons heen komt te zitten. Dit is voor iedereen aan de orde,
ongeacht waar je staat op de maatschappelijke ladder. Enerzijds biedt de
vooruitgang oneindig veel mogelijkheden en doet het onze welvaart en levensverwachting nog immer stijgen.
Anderzijds voedt de vooruitgang, in hetzelfde tempo, het proces van
vervreemding met onszelf. Het is een verschijnsel dat zich zowel op
maatschappelijk als op organisatie niveau afspeelt. De gevolgen voor de
organisatie vertalen zich in haar onvermogen om te gaan met de snel opeenvolgende
veranderingen.
Marx heeft gewaarschuwd voor de revolutie. Ondanks dat wij
niet op de barricade staan, is er een vorm van revolutie gaande die zich uit in
passieve weerstand; wij zijn slechts bereid om tot zekere hoogte mee te bewegen
in de gewenste richting en voor de rest keren wij ons af van het hoger
management en/of organisatie belang. De uitleg van de stip aan de horizon is
voor niemand ingewikkeld. Sterker nog, de medewerker op de vloer weet heel goed
te vertellen wat goed zou zijn. De gewenste verandering bij de medewerker en
manager blijft echter uit, omdat hij zichzelf niet meer herkent in wie hij is
en wat hij doet. Het ontbreekt aan intrinsieke motivatie om gefocust, scherp en
volhardend in het werk te zitten.
De mens ontleent
zijn waarde uit zijn eigen werk
Om geen slachtoffer te worden van onze eigen vooruitgang en
te verstikken in de fuik, zullen wij ons vervreemdingsproces moeten stoppen. Door
de wederkerigheid tussen ons werken en ons mens-zijn, betekent dit twee dingen:
1.
Het eigenaarschap moet weer terug naar de
medewerker en manager.
2.
Tegelijkertijd moeten wij onszelf weer leren
kennen in termen van waarden en kernkwaliteiten.
Deze twee stappen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden.
Eigenaarschap
Eigenaarschap kennen wij in ons organisatie systeem als
verantwoordelijkheid. In onze organisatiestructuren hebben wij de taken,
bevoegdheden en verantwoordelijkheden op papier geregeld. Daarnaast hebben wij
een enorm controle systeem van regels en procedures geïmplementeerd. In
praktijk verschuilen wij ons achter dit controle systeem en ontheffen wij ons
daarmee van onze verantwoordelijkheden. Willen wij onze eigenwaarde weer uit ons werk
krijgen, dan nemen wij weer verantwoordelijkheid. Het is zaak dat dit tot en
met het laagste functieniveau weer common practice is. Instrumenten die hierbij
helpen zijn output gericht managen en zelfsturende teams. Het één ondersteunt het ander. Zij
stimuleren de verbinding tussen medewerker en organisatie en bevorderen het
nemen van initiatief; de medewerker heeft de vrijheid om zelf te bepalen hoe hij het resultaat realiseert en
wordt daarmee eigenaar van zijn resultaat. Zo op het eerste gezicht een kolfje
naar de hand van iedere manager. De uitdaging ligt in ieder geval op 2 vlakken:
1.
het consistent aanspreken op de verantwoordelijkheid
voor het resultaat. Als wij dat niet doen verzandt output gericht managen in
een vrijblijvend systeem dat ons nog weer verder vervreemdt van onszelf. Dat
vraagt van de manager dat hij enerzijds stuurt en tegelijkertijd leert
loslaten. Regels en procedures ondermijnen verantwoordelijkheid. De manager vaart
dus in de aansturing minder op het controle systeem en meer op helder
gedefinieerde doelen;
2.
het samen met de medewerker scherp en concreet
krijgen van de doelstellingen. Dat vraagt van zowel medewerker als manager
kennis en inzicht en nog belangrijker overzicht
van de organisatiestrategie en marktcontext/dynamiek. En dit in relatie tot
zijn werkzaamheden en afdeling. Overzicht vereist dat wij over de grenzen van
onze functie en afdeling durven kijken. Het vraagt de bereidheid om jezelf
onderdeel te maken van het grote geheel. Als wij dat niet doen, dan creëert
output management sub optimalisatie. Het is dan een kwestie van tijd voordat dit
merkbaar wordt in de bedrijfsresultaten. Verken dus gezamenlijk de stakeholders,
aanpalende afdelingen en hun doelstellingen. Deel die van jou en bouw een
netwerk op met hen.
Mens- zijn
Onlosmakelijk verbonden met het herbeleggen van de
verantwoordelijkheid is het hervinden van ons mens-zijn. Hoe raak je intrinsiek
gemotiveerd om aan je verantwoordelijkheden te voldoen als je niet weet hoe de aan
jouw toegekende verantwoordelijkheden in verhouding staan tot jouw waarden en
kernkwaliteiten? Dit zou de –why- voor iedere organisatie
moeten zijn om in dit proces te investeren op individueel niveau. De praktijk op
dit punt, is echter uitermate weerbarstig.
Intrinsieke motivatie ontstaat als dat wat van jou wordt
gevraagd aansluiting vindt bij jouw waarden en kwaliteiten. Velen hebben
hiervan geen besef en het zijn die die het meest vast in de fuik zitten. De
afgelopen eeuwen hebben wij in de veronderstelling geleefd dat onze eigenwaarde
is verbonden met ons materieel bezit. Wij kijken niet meer naar onszelf in
termen van waarden en kwaliteiten. In organisatie context hebben wij onze
keuzes voor organisatie, functie en promotie gebaseerd op financiële afwegingen
en status. Daarmee zijn wij ons onbewust van wat ons werkelijk verbindt met de
organisatie en het werk dat wij doen. De passieve weerstand zijn de eerste
signalen van het besef van vervreemding met ons werk en daarmee met onszelf. Ergens beseffen wij dat status een lege huls
is; dat door onze eigenwaarde op te hangen aan status en macht wij afhankelijk zijn
van de ander en daardoor geen enkel eigenaarschap hebben. Het opgeven van de
status heeft echter het risico van materieel verlies. Aangezien wij nog niet
hebben ervaren wat dit verlies kan compenseren, houden wij nog vast aan de
huidige patronen. De consequentie is dat de slagkracht in een organisatie
vanuit een extrinsieke motivatie wordt gerealiseerd (besluiten worden genomen
vanuit eigen financieel gewin en politieke afwegingen). Dat is minder duurzaam
en weinig effectief. Het heeft echter geen zin om de medewerker of het systeem
daarvan de schuld te geven. Het begint namelijk bij jezelf.Het hervinden van ons mens-zijn is een persoonlijk en innerlijk proces. De uitkomst is meer inzicht in je diepere waarden en kwaliteiten waardoor je jezelf beschouwt vanuit een ander perspectief dan status en macht. Jouw waarden en kwaliteiten worden leidend in je keuzes. Vaak wordt een dergelijk proces als abstract of vaag betiteld. Er is echter weinig abstracts aan, dus vermoedelijk is het de onbekendheid waardoor velen van ons onwennig met het onderwerp omgaan.
Een kleine stap waarmee je dit proces kan opstarten is om voor
jezelf na te gaan wat er voor jou daadwerkelijk toe doet. Wat raakt jou en vind
je dit terug in jouw handelen? Als dat niet het geval is wat is daarvoor de
reden? Heb je die vraag voor jezelf beantwoordt, stel deze dan eens op teamniveau.
Een volgende stap is elkaar aan te spreken als je ziet dat iemand niet volgens
zijn waarden handelt. Let daarbij op dat het gaat om de dialoog en niet om de
veroordeling.
Om de noodzakelijke organisatie slagkracht te verkrijgen zal
de mens, zoals eerder aangegeven, weer zijn waarden uit zijn werk moeten kunnen
halen. In dat kader heb ik aangegeven dat het terugbrengen van de
verantwoordelijkheid en het hervinden van ons mens-zijn (zelfbewust zijn)
onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Wat is de reden hiervoor?
Hoe dichter wij weer bij ons mens- zijn komen hoe minder wij
onze omgeving vanuit het status en macht perspectief benaderen. Deze
verschuiving is een noodzakelijke voorwaarde om de verantwoordelijkheid weer
terug in de organisatie te krijgen. In deze nieuwe organisatie heeft de manager
een meer dienende of faciliterende rol ingenomen (zie output sturen en
zelfsturende teams). Het is een organisatie waarin de medewerkers zich
kenmerken door hun intrinsieke drive deel uit te willen maken van het grotere
geheel, te willen samenwerken en lerend vermogen te ontwikkelen in het belang
van de organisatie. De organisatie die slechts de verantwoordelijkheid heeft
belegd maar niet de tijd heeft genomen het innerlijke proces te doorlopen,
ontwikkelt beperkte slagkracht en zal zich daarmee niet kunnen onderscheiden.
zaterdag 8 augustus 2015
IF YOU BELIEF IN MAGIC, YOU WILL FIND IT
Ergens, achter in een donker woud
heeft een rups een cocon om zich heen gebouwd.
Het eeuwige kruipen maakte haar vreselijke moe,
ze sleepte zichzelf naar dit veilige plekje toe.
In haar cocon heeft ze kracht en warmte gekregen
maar voelde zich ook eenzaam en kon zich niet bewegen.
In de cocon bleef ze klein.
Diep in haar hart wilde ze graag een vlinder zijn.
Ze is alleen bang voor de enorme verandering die ze zal ondergaan
En voor wat haar straks te wachten zal staan.
Dapper als ze was besloot ze zich aan de natuur over te geven
En te vechten voor een gelukkig leven.
Ze voerde in haar cocon een zware strijd.
Ze raakte de controle over haar lichaam en leven kwijt.
Op een dag scheen er een zonnestraaltje door haar cocon.
Dit was het moment waarop voor haar een nieuw leven begon.
Ze ontpopte zich in de warmte van de zonnestralen.
Ze voelde dat dit de bron was waar zij echte liefde kon halen.
Haar kleurrijke vleugels spreidde ze uit in het licht.
Ze genoot van haar vormen, een prachtig gezicht,
Ze vloog over zeeën, langs bergen, door dalen
Ze rustte op bloemen en durfde nectar te halen.
Ook hield ze van de sterren en vloog graag bij nacht
De aangename stilte heeft haar tot eindeloze dromen gebracht.
De wereld lag voor haar open, ze voelde zich vrij.
Diep in jouw hart zit deze vlinder…………..
die vlinder dat ben jij
die vlinder dat ben jij
(Bron: onbekend)
zaterdag 16 augustus 2014
Leiderschap: een heleboel van hetzelfde.
Leiderschap: een heleboel van
hetzelfde
Het zal voor niemand onlogisch klinken dat leiderschap
een cruciaal fenomeen is voor mens en maatschappij. Uit een artikel over
Dienend Leiderschap begreep ik dat deze vorm van leiderschap nog wordt
geassocieerd met een softe, niet resultaatgerichte vorm van leiderschap. Het
idee dat er kennelijk verschillende vormen van leiderschap in een organisatie zijn,
is voor mij onbegrijpelijk. Leiderschap is een op zichzelf staand begrip. Een
greep uit de vele definities leert ons het volgende:Transformationeel leiderschap
Transformationele leiders beïnvloeden hun ondergeschikten op verschillende manieren. Door het geven van het goede voorbeeld, het intellectueel stimuleren van de volgelingen, het bouwen van een groepsgevoel, de inspirerende uiteenzetting van een toekomstvisie en het echt inleven in diegenen die worden aangestuurd, worden ondergeschikten gemotiveerd. Door de invloed van de transformationele leider worden volgelingen als het ware getransformeerd, wat geuit wordt in een toename van het zelfvertrouwen, groepsgevoel en binding aan de leider en de organisatie. (http://educatie.ntr.nl/leidersgezocht/3003615/transformationeel-en-transactioneel-leiderschap/?preview=true)
Transactioneel
leiderschap
Waar de transformationele leider zich meer richt op de
mens zelf en deze stimuleert alles uit zichzelf te halen, richt de
transactionele leider zich op de taak die uitgevoerd dient te worden. Een
transactionele leider maakt duidelijk inzichtelijk hoe de taak tot een goed
einde moet worden gebracht, geeft aan welke hulpbronnen en middelen ingezet
worden en zal communiceren welke beloning tegenover de verwachte geleverde
prestatie staat. Daarnaast zal de transactionele leider er voor zorg dragen dat
de organisatie condities optimaal zijn, opdat de volgelingen de taak succesvol
tot uitvoer kunnen brengen. De transactionele leider houdt de uitvoer van de
taak nauwgezet in de gaten, en grijpt in voordat het dreigt fout te gaan. Leiderschap,
dat volgelingen stimuleert boven verwachtingen te laten presteren. (http://educatie.ntr.nl/leidersgezocht/3003615/transformationeel-en-transactioneel-leiderschap/?preview=true)
Dienend
leiderschap (Servant leadership)
Een dienend leider richt zich primair op de groei en het
welzijn van de mensen om hem heen en hun omgeving. Traditioneel leiderschap handelt
vanuit de behoefte van de organisatie;leiderschap vergroot met name de macht en
invloed van de manager. De dienend leider deelt zijn invloed en neemt de
behoefte van zijn mensen als uitgangspunt.Hij ondersteunt hen in hun behoefte
aan ontwikkeling en het optimaliseren van hun prestaties https://greenleaf.org/what-is-servant-leadership/).
Deze definities geven aan
dat leiderschap in een organisatie -verbinding maken- is. Verbinding
tussen in- en output, boven en onderstroom, binnen- en buitenkant, ex- en
intrinsieke waarden.
De vele varianten van
leiderschap leiden de aandacht af van wat in essentie leiderschap is. Soms
lijken ze zelfs een poging tot ontsnapping aan deze essentie. Daarnaast wordt
leiderschap veelal besproken als iets dat is weggelegd voor een select
gezelschap. Iedereen heeft leiderschap in zich. Wij worden er mee geboren.
De essentie van leiderschap
In een organisatie
is sprake van leiderschap als vanuit de focus op het organisatie-belang een vraagstuk
driedimensionaal wordt benaderd. De drie dimensies zijn denken, doen en voelen en
dienen in samenhang met elkaar te zijn.
In organisatie
verband zie ik denken en doen en sluiten wij gevoel buiten. Vaak omdat dit niet
professioneel wordt geacht of wellicht arbitrair. Succesvolle organisaties daarentegen
hebben -het gevoel- in belangrijke mate geintegreerd in de organisatie en tonen
een hoge mate van leiderschap op alle niveaus. Hierdoor zijn deze organisaties
slagvaardig en wendbaar.
Wat levert het
toevoegen van ons gevoel op?
Het toestaan van
wat wij voelen, is de smeerolie, die de noodzakelijke nuancering in ons denken
en doen aanbrengt en daarmee tot intrinsieke verbinding leidt. Dit leidt tot
draagvlak, betrokkenheid en commitment. Denk maar aan een robot die de speech
van Martin Luther King voordraagt of Martin Luther King zelf. Op inhoud kun je
je met beiden vereenzelvigen. De robot echter, spreekt slechts vanuit de ratio.
Hierdoor zal je je niet of minder verbinden met zijn boodschap en daarmee niet
bereid zijn mee te gaan in hetgeen hij van jou vraagt. Martin Luther King sprak
vanuit zijn hart. Hierdoor was hij in staat zijn toehoorders te inspireren. Hij
gaf hen hiermee de diepere zingeving en richting die nodig is om iets te willen
veranderen.
Definitie van –gevoel-
Van belang is te weten wat ik met gevoel
bedoel. Te meer om te voorkomen dat het met het begrip emotie wordt verward.
Gevoel en emotie zijn twee verschillende zaken. Emotie is een vorm van uiting geven
aan gevoel. Het brengt een diepere beleving naar de oppervlakte.
Met gevoel refereer ik aan dat wat door
het hart wordt ingegeven. Het gaat over gewaarwording, sensitiviteit en
intuitie. Bewustwording van gevoel vraagt het toestaan onbevooroordeeld te
luisteren naar jezelf en empatisch te zijn naar jezelf. Empathie naar jezelf
betekent ook dat je je kwetsbaar durft op te stellen en dat je je inzet voor je
geestelijk welzijn. Als dit gekoppeld wordt aan Leiderschap in een organisatie,
dan zijn we ook in staat dit naar anderen te doen. Dat betekent dat je durft te
luisteren naar de ander, dat je je kwetsbaar opstelt naar de ander en dat je je
inzet voor de ander(emphatie).
Leidt het
integreren van –voelen- in een organisatie niet tot oeverloze gesprekken en
besluiteloosheid? Mijns inziens niet want het toestaan van ons gevoel, ontheft ons
niet van onze verantwoordelijkheid resultaten te halen.
Besluiteloosheid en
inefficiency hebben te maken met het niet
nemen van verantwoordelijkheid. Het niet nakomen van de verantwoordelijkheid is
primair te wijten aan een gebrek aan sturing en daarmee aan leiding. Leidinggeven
en leiderschap zijn twee verschillende begrippen die in de praktijk door elkaar
gebruikt worden
Leidinggeven en LeiderschapLeidinggeven is een vaardigheid die niet iedereen kan ontwikkelen. Grofweg is het tweedimensionaal: denken en doen. Je stuurt op basis van de ratio’s (kpi’s) de medewerkers aan om op de meest efficiente wijze de resultaten te behalen. Leidinggeven varieert van mens- tot resultaatgericht en is gebonden aan een functie.
Leiderschap is verbonden
met het individu. Iedereen beschikt over leiderschap.Het komt pas door de keuze
van het individu zelf tot bloei. Die keuze is gerelateerd aan de vraag: neem ik
de verantwoordelijkheid voor mijn leven? Wellicht niet voor iedereen een voor
de hand liggende vraag. Toch ligt hierin de kiem van leiderschap. Beantwoording
van deze vraag, leidt tot bewustwording van wat jouw leven is. Niet in termen
van wat jou is overkomen of wat je hebt gedaan. Maar in termen van de diepere
betekenis van waarden(die leiden tot gedrag) in jouw leven. Als je je zelf verantwoordelijk
stelt om volgens deze waarden te leven, dan leidt dit tot zelfbewust zijn.
Zelfbewust zijn is het integreren van ons denken, doen en voelen. De balans
tussen deze drie, stelt ons in staat tot zelf reflectie, het leidt tot zelfvertrouwen,
ruim(er)denkendheid en betrokkenheid.
Iedereen is op zijn
niveau, in staat te denken, doen en voelen. Het is niet gekoppeld aan een
leidinggevende functie. Als wij dit erkennen en leiderschap op individueel
niveau in een organisatie ontplooien, dan zal dit leiden tot een meer
succesvolle organisatie. Individueel Leiderschap leidt namelijk tot een grotere
mate van betrokkenheid bij de organisatie en het nemen van verantwoordelijkheid.
Het vergroot het zelfsturende vermogen van medewerkers door het vermogen tot
zelfreflectie en ruimdenkendheid.
ConclusieDe vele varianten van Leiderschap leiden ons af van haar essentie. Leiderschap is vanuit de focus op het organisatiebelang het integreren van denken, doen en voelen. Iedereen is hiertoe in staat en wij beperken het succes van de organisatie als wij dit slechts toedichten aan diegene in leidinggevende functies. In organisatie context betekent leiderschap: gehoor geven aan gevoel (intuitie) voor een bepaalde richting, dat wij deze richting toetsen en vertalen naar bedrijfseconomische doelstellingen (denken) en dat wij met gevoel (empathisch, luisterend naar de ander en kwetsbaar) handelen om richting en doelstellingen te realiseren (doen).
dinsdag 31 december 2013
2014: Let's all have a Butterfly Ball!! Happy New Year
Everybody's got to live together
All the people got to understand
So, love your neighbour
Like you love your brother
Come on and join the band
Well, all you need is love and understanding
Ring the bell and let the people know
We're so happy and we're celebrating
Come on and let your feelings show
Love is all, well love is all
Love is all, cant you hear the call
Oh, love is all you need
Love is all you need at the Butterfly Ball
Ain't you happy that we're all together
At the ball in nature's countryside
And although we're wearing different faces
Nobody wants to hide
Love is all and love is all and
It's easy, yes it's so easy
At the Butterfly Ball where love is all
And it's so easy
All you need is love and understanding
Ring the bell and let the people know
We're so happy and we're celebrating
Let your feelings show
Love is all, yes love is all at the Butterfly Ball
Love is big, love is small
Love is free, love is all
At the Butterfly Ball
When you're back's to the wall
When you;re starting to fall
You got something to lean on
Love is everything
It can make you sing at the Butterfly Ball
Love is all, I say love is all, yes love is all
At the Butterfly Ball
(Roger Glover, songtekst "Love is all")
vrijdag 13 december 2013
Ons waarachtig geluk
De afgelopen jaren is er steeds meer behoefte aan
waarachtigheid. Wij willen dichter bij de zuiverheid,
puurheid van zaken staan. Woorden als transparant, open
communicatie, puur, authentiek of eerlijk duiden daarop. Maatschappelijke structuren
worden ter discussie gesteld door openheid van zaken te eisen; daarbij
verzetten wij ons steeds openlijker en feller tegen leugens en bedrog.
Natuurbehoud begint een groter goed te worden en ook met de bereiding van ons
eten willen wij de oorspronkelijke smaak en werking behouden. Dat doen wij
goed. Het lijkt steeds meer onderdeel van onze structuren te worden. Daarmee is
de tijd aangebroken om naar ons eigen handelen te gaan kijken.
Hoe waarachtig is ons eigen handelen? In hoeverre laten wij ons leiden door onze werkelijke behoeften en dromen, met andere woorden zijn wij nu waarachtig gelukkig? Ik zie om mij heen de overtuiging dat wij gelukkig worden bij een goed inkomen, een goede baan, om de promotie, een auto, een huis en goed presterende kinderen op school. Wij staan daarmee nog ver van ons waarachtig geluk. Iemand zei mij dat ieder mens erkenning nodig heeft om gelukkig te zijn en dit niet zonder enige vorm van macht en status zal krijgen. Natuurlijk zie ik ook dat iemand gelukkig is als zijn presentatie goed is gegaan en hij de promotie heeft gehad. Waarom blijf ik dan zeggen dat wij nog ver van ons waarachtig geluk staan? Omdat na de euforie van de promotie de angst ontstaat over het mogelijke verlies van die baan. De presentatie wordt opgevolgd door de volgende wedstrijd die gewonnen moet worden en gepaard gaat met zorg, stress, twijfel en angst voor afwijzing. En zo leven wij voort. Het feit dat de meesten van ons dan denken, dat dit er nu eenmaal bij hoort bevestigd hoe ver wij nog van ons waarachtig geluk afstaan.
Denk nu eens aan de momenten van puur geluk. Iedereen heeft ze. Het mooie van deze momenten is, dat als je er nu aan denkt, je er nog steeds gelukkig van wordt. Wat is kenmerkend voor deze momenten? Je ervaart liefde/genegenheid, verbinding of eenheid. Je omschrijft ze als een heel intiem gevoel, dat jij met jezelf hebt ervaren. Je hebt daarbij niemand nodig gehad, die je volgde, die je erkenning gaf. Deze momenten van geluk ontstonden in jouzelf en zonder dat er enige vorm van macht of status aan de orde was.
Dus hoe waarachtig gelukkig zijn wij nou met de promotie en het huis? Het is een hardnekkige illusie die in schril contrast staat met ons streven de waarachtigheid van andere zaken naar boven te krijgen. Het houdt ons hierin ook tegen. Het wordt tijd om de illusie bloot te leggen en langzaam in te zien, dat niet ons ego en dus status en macht, maar de harmonie en verbondenheid die wij allemaal in ons hebben tot waarachtig geluk leidt.
De illusie ontmaskerd
Het ontmaskeren van de illusie is onze grootste uitdaging. Wij moeten ons ego loslaten waardoor wij kwetsbaar worden. Dat vraagt vertrouwen in jezelf en de mensen om je heen. Dat is lastig. Om dit vertrouwen te krijgen, zullen wij verantwoordelijkheid moeten nemen voor ons handelen en de keuzes die wij maken. Nu houden wij in onze individualistische maatschappij slechts rekening met onszelf en eventueel ons gezin. De verantwoordelijkheid waar ik het over heb reikt vele malen verder. Dit gaat over rekenschap geven van de impact van jouw keuze of handelen op de medemens. Het gaat over de hand reiken als je ziet dat iemand omvalt. Het gaat over willen ontdekken wat jou waarachtig gelukkig maakt. Het gaat over het bewust maken van keuzes in het streven naar dit geluk.
Onze binnen- en buitenkant
Stel dat wij bestaan uit twee delen: een binnenkant en een buitenkant.
Onze buitenkant wordt geleid door macht en status. Deze kent angst, wantrouwen en kortstondige momenten van geluk. In onze benadering van de ander voelen wij ons meer of minder dan de ander. Het is gericht op persoonlijk gewin, in termen van bezit, erkenning, status, eigen wil opleggen.
De binnenkant wordt geleid door liefde en harmonie. Zij kent vertrouwen, eerbied en een intense beleving van emoties. Wij benaderen de ander vanuit gelijkwaardigheid. Ons handelen is zelfbewust. Wij weten wat voor ons waarachtig geluk is en streven dit na in harmonie met en eerbied voor onze omgeving.
Het handelen van jou en mij komt voort uit beide delen. Om de illusie te ontmaskeren is het belangrijk te herkennen wanneer je handelt vanuit je buiten of -binnenkant. Hang daar geen waardeoordeel aan, wees mild voor jezelf! Het gaat om de bewustwording en de beleving van beide kanten. Als je daar meer gevoel bij hebt, wordt het tijd je af te vragen wat beide kanten jou opleveren in termen van waarachtig geluk. Ook nu gaat het om jouw bewustwording.
De volgende stap is hetzelfde te herkennen, maar dan bij mensen in jouw omgeving. Deze is lastiger. In het herkenningsproces bij jezelf heb je namelijk gebruik gemaakt van je gevoel. Bij anderen interpreteer je hun intenties. Let erop dat jouw interpretatie wordt beïnvloed door je eigen buitenkant! Toets dit bij jezelf of toets jouw bevinding bij de ander. Ook nu is de kunst niet te veroordelen. Het bewust worden van jouw binnen en –buitenkant en die van jouw omgeving leidt automatisch tot inzichten in wat waarachtig geluk voor jou is. Het maakt dat je zaken meer relativeert en wellicht milder de wereld in kijkt.
Ieder mens streeft naar waarachtig geluk
Het proces dat ik tot nu toe heb doorlopen om mijn illusie te ontmaskeren is intensief geweest en heeft tijd nodig. Het heeft mij het zelfbewustzijn gegeven waar ik werkelijk voor sta. Tegelijkertijd worstel ik met mijn buitenkant. Na het kortstondige geluksmoment van de illusie, word ik mij bewust van het gevoel van eenzaamheid daarbinnen. Dit bewustzijn is genadeloos. De kracht hiervan en de ervaring van waarachtig geluk, geeft mij de wil om iedere keer weer naar mijn binnenkant te gaan. Het heeft mij veel dichter bij mijzelf gebracht, dat maakt mijn lever intenser en voller. Dat is niet altijd even makkelijk. De overtuiging dat wij allemaal (bewust of onbewust) naar waarachtig geluk streven en wij dit nodig hebben om onszelf als mens verder te ontwikkelen, geeft mij de moed mijn illusie te ontmaskeren en waarachtig in het leven te willen staan.
Hoe waarachtig is ons eigen handelen? In hoeverre laten wij ons leiden door onze werkelijke behoeften en dromen, met andere woorden zijn wij nu waarachtig gelukkig? Ik zie om mij heen de overtuiging dat wij gelukkig worden bij een goed inkomen, een goede baan, om de promotie, een auto, een huis en goed presterende kinderen op school. Wij staan daarmee nog ver van ons waarachtig geluk. Iemand zei mij dat ieder mens erkenning nodig heeft om gelukkig te zijn en dit niet zonder enige vorm van macht en status zal krijgen. Natuurlijk zie ik ook dat iemand gelukkig is als zijn presentatie goed is gegaan en hij de promotie heeft gehad. Waarom blijf ik dan zeggen dat wij nog ver van ons waarachtig geluk staan? Omdat na de euforie van de promotie de angst ontstaat over het mogelijke verlies van die baan. De presentatie wordt opgevolgd door de volgende wedstrijd die gewonnen moet worden en gepaard gaat met zorg, stress, twijfel en angst voor afwijzing. En zo leven wij voort. Het feit dat de meesten van ons dan denken, dat dit er nu eenmaal bij hoort bevestigd hoe ver wij nog van ons waarachtig geluk afstaan.
Denk nu eens aan de momenten van puur geluk. Iedereen heeft ze. Het mooie van deze momenten is, dat als je er nu aan denkt, je er nog steeds gelukkig van wordt. Wat is kenmerkend voor deze momenten? Je ervaart liefde/genegenheid, verbinding of eenheid. Je omschrijft ze als een heel intiem gevoel, dat jij met jezelf hebt ervaren. Je hebt daarbij niemand nodig gehad, die je volgde, die je erkenning gaf. Deze momenten van geluk ontstonden in jouzelf en zonder dat er enige vorm van macht of status aan de orde was.
Dus hoe waarachtig gelukkig zijn wij nou met de promotie en het huis? Het is een hardnekkige illusie die in schril contrast staat met ons streven de waarachtigheid van andere zaken naar boven te krijgen. Het houdt ons hierin ook tegen. Het wordt tijd om de illusie bloot te leggen en langzaam in te zien, dat niet ons ego en dus status en macht, maar de harmonie en verbondenheid die wij allemaal in ons hebben tot waarachtig geluk leidt.
De illusie ontmaskerd
Het ontmaskeren van de illusie is onze grootste uitdaging. Wij moeten ons ego loslaten waardoor wij kwetsbaar worden. Dat vraagt vertrouwen in jezelf en de mensen om je heen. Dat is lastig. Om dit vertrouwen te krijgen, zullen wij verantwoordelijkheid moeten nemen voor ons handelen en de keuzes die wij maken. Nu houden wij in onze individualistische maatschappij slechts rekening met onszelf en eventueel ons gezin. De verantwoordelijkheid waar ik het over heb reikt vele malen verder. Dit gaat over rekenschap geven van de impact van jouw keuze of handelen op de medemens. Het gaat over de hand reiken als je ziet dat iemand omvalt. Het gaat over willen ontdekken wat jou waarachtig gelukkig maakt. Het gaat over het bewust maken van keuzes in het streven naar dit geluk.
Stel dat wij bestaan uit twee delen: een binnenkant en een buitenkant.
Onze buitenkant wordt geleid door macht en status. Deze kent angst, wantrouwen en kortstondige momenten van geluk. In onze benadering van de ander voelen wij ons meer of minder dan de ander. Het is gericht op persoonlijk gewin, in termen van bezit, erkenning, status, eigen wil opleggen.
De binnenkant wordt geleid door liefde en harmonie. Zij kent vertrouwen, eerbied en een intense beleving van emoties. Wij benaderen de ander vanuit gelijkwaardigheid. Ons handelen is zelfbewust. Wij weten wat voor ons waarachtig geluk is en streven dit na in harmonie met en eerbied voor onze omgeving.
Het handelen van jou en mij komt voort uit beide delen. Om de illusie te ontmaskeren is het belangrijk te herkennen wanneer je handelt vanuit je buiten of -binnenkant. Hang daar geen waardeoordeel aan, wees mild voor jezelf! Het gaat om de bewustwording en de beleving van beide kanten. Als je daar meer gevoel bij hebt, wordt het tijd je af te vragen wat beide kanten jou opleveren in termen van waarachtig geluk. Ook nu gaat het om jouw bewustwording.
De volgende stap is hetzelfde te herkennen, maar dan bij mensen in jouw omgeving. Deze is lastiger. In het herkenningsproces bij jezelf heb je namelijk gebruik gemaakt van je gevoel. Bij anderen interpreteer je hun intenties. Let erop dat jouw interpretatie wordt beïnvloed door je eigen buitenkant! Toets dit bij jezelf of toets jouw bevinding bij de ander. Ook nu is de kunst niet te veroordelen. Het bewust worden van jouw binnen en –buitenkant en die van jouw omgeving leidt automatisch tot inzichten in wat waarachtig geluk voor jou is. Het maakt dat je zaken meer relativeert en wellicht milder de wereld in kijkt.
Ieder mens streeft naar waarachtig geluk
Het proces dat ik tot nu toe heb doorlopen om mijn illusie te ontmaskeren is intensief geweest en heeft tijd nodig. Het heeft mij het zelfbewustzijn gegeven waar ik werkelijk voor sta. Tegelijkertijd worstel ik met mijn buitenkant. Na het kortstondige geluksmoment van de illusie, word ik mij bewust van het gevoel van eenzaamheid daarbinnen. Dit bewustzijn is genadeloos. De kracht hiervan en de ervaring van waarachtig geluk, geeft mij de wil om iedere keer weer naar mijn binnenkant te gaan. Het heeft mij veel dichter bij mijzelf gebracht, dat maakt mijn lever intenser en voller. Dat is niet altijd even makkelijk. De overtuiging dat wij allemaal (bewust of onbewust) naar waarachtig geluk streven en wij dit nodig hebben om onszelf als mens verder te ontwikkelen, geeft mij de moed mijn illusie te ontmaskeren en waarachtig in het leven te willen staan.
Abonneren op:
Posts (Atom)