Afscheid van de dril sergeant

Tijdens het Radio 1 programma Goedemorgen Nederland heb ik zitten luisteren naar een reportage over de Algemene Militaire Opleiding bij Defensie. Deze opleiding heeft als ultieme doel 1 team, 1 taak. Desgevraagd verteld een van de soldaten in opleiding dat zijn groepje bij aanvang "een grote rivaliserende bende" was. Waar de groep bij aanvang tot het bot verdeeld was in termen van status, misgunnen en weinig respect en waardering voor elkaar, veranderde dat tijdens het GVA onderdeel (d.i. Grens Verleggende Activiteiten, iedere soldaat wordt tot het uiterste gedreven tijdens de uitvoering van een gezamenlijke opdracht). In dit onderdeel werd alles afgenomen, geen status(symbolen), rangen en standen, iedereen heeft hetzelfde pak aan. De groep werd teruggeworpen op elkaar. Zij hadden alleen elkaars persoonlijkheid en gedrag en de begeleiding van de coach sergeant. De dril sergeant is daarmee van het toneel verdwenen. Waar de dril sergeant afbreekt, bouwt de coach sergeant op. Hij waardeert je en wil het beste uit jezelf en de groep naar boven  laten komen. Kennelijk doet dat de muren breken en leidt dat ertoe dat de mannen elkaar gaan helpen over de finish  te komen. Diezelfde soldaat geeft aan dat zij nu een hechte eenheid vormen, en dat de ervaring om onderdeel van een dergelijke eenheid te zijn, een heel bijzondere is en hem veel waard is.

Wat er in essentie in de groep gebeurt, is dat ieder individu als het ware wordt ontdaan van de buitenkant. Wat je overhoudt zijn de personen zoals zij werkelijk zijn, authentiek, met zichtbare sterkten en zwakten, emoties, overtuigingen, ervaringen. Er breekt hierdoor iets open waardoor zij weer bereid zijn elkaar te helpen en met elkaar te delen. Er ontstaat een diep gevoel van verbinding met elkaar.

Ik ben ervan overtuigd dat in onze gelukkige momenten er altijd sprake is van een gevoel van verbonden zijn met iets of iemand. Dit gevoel haalt het beste van ons naar boven, maakt ons het meest gelukkig. Denk er maar eens over na. Dat ene moment, dat je zo na staat, dat was misschien in een stadion, midden in een weiland, bij een schilderij, of in gesprek met iemand. Op dat moment werd je geraakt door iets, voelde je (h)erkenning, begrip of eenheid, kortom je had verbinding. De behoefte aan verbinding is er een die wij allemaal hebben, maar desondanks geen vanzelfsprekend goed is. Er zijn duizenden trainingen en boeken geschreven over verbinding met jezelf, met de organisatie, de medewerkers, leidinggevende, de ouder, het kind. Het thema staat vandaag de dag hoog op de agenda. Dat is een goede zaak. Aan de andere kant zie ik ook het gevecht dat wij moeten leveren om verbinding te vinden. Dat stemt mij verdrietig. Ik ben er namelijk van overtuigd dat het kunnen verbinden in onze genen zit. It's who we are. Het enige dat wij moeten durven, is onze buitenkant loslaten. Naast de overtuiging dat dit een hoop conflicten zal oplossen, ben ik van mening dat het essentieel is om bij een voortschrijdende welvaart, duurzaam gelukkig te blijven.

Wat maakt het nou toch zo moeilijk om de buitenkant los te laten en er zoals bij het peloton in training voor elkaar te zijn?,. Waarom moeten wij naar uitersten gaan om het weer goed met elkaar te hebben? Hoe zou het zijn als jij morgen naar je werk gaat en jouw collega aanbiedt hem te helpen met iets wat hij moeilijk vindt? Hoe zou het zijn als jij morgen jouw waardering uitspreekt naar iemand? Hoe zou het zijn als jij morgen sorry zegt voor iets dat niet goed is gegaan en waar jij een aandeel in hebt gehad? Hoe zou het zijn als wij oprecht en vooral opbouwend onze mening geven aan elkaar en tegelijkertijd de bereidheid hebben er samen uit te komen?

Wij hebben al veel uitgevonden en kunnen heel veel naar ons hand zetten. Dat kunnen wij niet met ons geluk. Een groter huis, grotere auto, betere baan, mooiere ring, hogere opleiding,  brengt misschien kortstondig geluk. Zodra dit is vervaagd, willen wij meer of anders. Daarmee zijn wij onze eigen dril sergeant; het is nooit genoeg.
Hierdoor komen wij op een bepaald moment steeds meer met onszelf in de knoop te zitten. Waar de vooruitgang grenzen doet vervagen, houden wij  ons  steeds krampachter vast aan status en verworven bezittingen. Waar de (technische) vooruitgang kennis en kunde voor steeds meer mensen beschikbaar stelt, vrezen wij steeds meer om deze  te delen. Dit werkt begrenzend en houdt verbinding  tegen. Met andere woorden hoe welvarender wij worden, hoe krampachter wij begrenzen, hoe minder wij verbinden en dus hoe groter de afstand tot geluk.

De mannen in het peloton hebben dit weten te doorbreken en maken met elkaar het verschil. Wat zij hebben bereikt, kan jij ook op jouw afdeling of met de buurt of de sportclub bereiken. De eerste stap daartoe is te verwoorden in wat voor sfeer jij zou willen werken en wonen. Omschrijf dat eens: wat is voor jou belangrijk, hoe wil jij verbonden zijn met je omgeving? Omarm dat en probeer in kleine stapjes jouw omgeving tegemoet te treden. Stel je open voor de ander, creëer de verbinding. Maak het verschil tussen kortstondig geluk en duurzaam geluk. Wees de coach sergeant.

Klein gebaar, groot geluk

Heerlijk die periode dat de meeste mensen op vakantie zijn en de rust neerdaalt in de stad en over haar achtergebleven inwoners. Dan glimlachen wij weer naar elkaar en wensen elkaar een goedemorgen. In deze tijd valt mij altijd op dat het de kleine dingen zijn, die er toe doen. Ik zou deze hier willen delen, wellicht is het herkenbaar en kunnen wij het wat langer vasthouden.

Van die aardigheidjes waar je vrolijk van wordt. Ik zag een dame die kennelijk op haar beurt stond te wachten, iemand anders aangeven dat zij eerst een nummertje moest trekken. Zij wees de persoon geduldig waar het apparaat stond verscholen en ging weer terug op haar plek staan. Dit deed ze niet 1, nee wel 3,4 keer legde zij geduldig uit dat het systeem was veranderd en je nu een nummertje moest hebben. Op enig moment was zij natuurlijk aan de beurt. En tot mijn aangename verrassing namen de achtergebleven klanten het van haar over. Aardig toch?! Tijdens een van mijn wandelingen met de hond werd ik aangesproken door iemand. Zij vroeg mij of ik een hondenriem miste. Deze miste ik niet, waarop zij mij aangaf dat zij een riem op een bankje had zien liggen. Het was nog een goede riem, dus het zou zonde zijn als deze door de eigenaar vergeten zou blijven. Aardig toch?! Brood afgerekend. Oh jee de krentenbol vergeten. Ach, zei de caissière, dat kwam de volgende keer dan wel.

Einde van de dag, lange rij in de supermarkt, lekker weer buiten. Een persoon komt met 2 artikelen aanlopen en sluit achteraan in de rij. De persoon voor hem laat hem, hoorbaar voor de rest van de rij, lachend door. De vrouw daarna ook en daarna en daarna. En zo staat de persoon met zijn 2 artikelen ineens aan de kassa. Als je op dat moment naar alle kassa rijen had gekeken, dan had je 1 rij gezien die iets bruisends had. Een rij met allemaal (glim)lachende mensen die onderling kleine grappige opmerkingen uitwisselden. Mooi moment! En dan de vriendin die nog even text dat zij het gesprek zo heeft gewaardeerd. De buurman die de buurvrouw helpt iets zwaars in haar auto te laden. Een meisje in de tram die spontaan iemand aanspreekt dat zij haar schoenen zo mooi vindt. En tenslotte het hoosbui moment. Overvallen door de regen maken wij ruimte voor elkaar, zodat iedereen onder het afdakje van 1 bij 1 kan schuilen. Zo'n bui waar je binnen 1 seconde volledig doorweekt bent. In deze periode staan wij onder een afdakje van 1 bij 1 lachend naar de bui te kijken. Na vijf minuten gaat ieder weer glimlachend zijns weegs.

Ik ontdekte dat er steeds 1 persoon iets aardigs in gang zette en de andere mensen vanzelf of soms met enige aarzeling, daarin volgde. Mooi om te aanschouwen en te ervaren. Daarom dacht ik, laat ik dit 's delen. Best aardig,.... toch?!........

Ieder nadeel heeft zijn voordeel!

Vier geboorten, een zwangerschap, drie verhuizingen en één nieuwe baan! Geweldig nieuws. Het gaat over de toekomst, plannen maken, nieuwe fases, ambities. Ik werd er blij van!
Tegelijkertijd realiseerde ik mij dat dit in schril contrast staat met de berichtgevingen over de “economische crisis”. Ik heb hier inmiddels wel enige zorg bij. Het lijkt er namelijk steeds sterker op dat wij ons door de crisis laten beperken in onze loopbaan ambities. De algemene tendens is om te blijven zitten waar je zit, ook al zou je graag wat anders willen. Ik lees zelfs artikelen die adviseren hoe je het beste van je huidige baan kan maken, terwijl je die beu bent..... Naar ik begrijp zal de zogenaamde crisis nog een paar jaar aanhouden. Gaan wij dan een paar jaar blijven hangen in banen waar wij ongelukkig in zijn? Mijn eerste reactie is “nee, alsjeblieft niet”!

Ik begrijp heel goed dat wij allemaal onze vaste lasten en verantwoordelijkheden hebben. Die heb ik zelf ook. Een pasklare oplossing voor de crisis heb ik niet. Ik weet wel dat het eeuwig zonde is dat, als je je baan echt beu bent, je krampachtig blijft zitten uit angst voor de crisis. Dat gaat veel te ver. Ik denk dat wij elkaar dan kunnen helpen en elkaar vooral niet nog meer de crisis aan moeten praten.

Tips als je van baan wilt veranderen, en je je nu laat tegenhouden door de crisis:

Blijf ambitieus

Wat vind je belangrijk in jouw leven? Vergeet even de beren op je weg en denk na over wat je wilt en leuk vindt. Wees je bewust welk aandeel jouw werk hierin heeft. Als je dit stevig op je netvlies hebt, dan werkt het motiverend en geeft het je drive en richting aan jouw acties om een andere baan te vinden. Iedereen heeft een steuntje in de rug nodig om in beweging te komen en te blijven. Door gefocused op je ambities te zijn ben je je eigen motivator.

Ieder nadeel heeft een voordeelZoals Cruijff zegt “ieder nadeel heb z’n voordeel”. Zoek iemand op die weet wat jouw ambities zijn en laat diegene jou uitdagen om tegenover de nadelen om van baan te veranderen, ook de voordelen te zetten. Mijn ervaring is dat wij het lastiger vinden om de voordelen te bedenken en de nadelen er zo uitrollen. Die voordelen zijn er echt wel, maar omdat wij zo gewend zijn om vanuit beren op de weg te denken, vraagt dat meer tijd en moeite. Dan helpt het als iemand anders met je meedenkt.

Niet bij de pakken neerzitten

Sommige nadelen kan je zelf al aanpakken. Ga dus niet bij de pakken neerzitten en kijk eens kritisch naar die nadelen. Ik weet zeker dat er zaken in je eigen invloedssfeer liggen waardoor jij zelf een aantal nadelen kleiner kan maken of zelfs kan elimineren. Kijk naar je netwerk, kennis en kunde en schroom niet om deze in te zetten.

De realiteit

Wat ik veel hoor is dat iemand niet van baan wilt veranderen, omdat die nu een contract voor onbepaalde tijd heeft en in de nieuwe baan een jaarcontract krijgt. Enige jaren geleden was het gewoon om een contract voor onbepaalde tijd aangeboden te krijgen. Dit is fundamenteel veranderd. Ik verwacht dat wij ook niet meer teruggaan naar de tijd dat je meteen een contract voor onbepaalde tijd krijgt. Dus wat wordt opgeworpen als een nadeel is naar mijn idee iets wat tot de orde van de dag hoort. Een dergelijke relativering helpt om zaken in positiever perspectief te zien. Daarbij is mijn ervaring dat bedrijven over het algemeen wel de intentie hebben uiteindelijk een contract voor langere termijn aan te gaan. Natuurlijk zijn zij  opportunistisch en maken gebruik van het feit dat het inmiddels heel gewoon is om een jaarcontract aan te bieden.

Kennis is macht

Informeer jezelf goed. Wat ik veel hoor is dat je in deze tijden niet weet hoe het bedrijf er over een jaar voor staat. Het is heel legitiem om in het sollicitatie gesprek uit te spreken dat jouw ambitie een contract voor onbepaalde tijd is. In dat kader is het terecht door te vragen wat de toekomstverwachtingen van de werkgever zijn en of een contract voor onbepaalde tijd daarin past. Bedenk dat als het bedrijf een onzekere toekomst heeft, er altijd andere bedrijven zijn die op zoek zijn naar nieuwe mensen. Ga eens oriënterend praten met mensen uit de branche of nog beter het bedrijf waar je graag zou willen werken. Daarmee heb je nog niks opgezegd, maar ben je wel wijzer geworden. Je biedt de ander notabene de kans om kennis met jou te maken. Check je netwerk en kijk wie jou kan informeren en/of een duwtje in de goede richting kan geven. En is het niet iemand uit je eigen netwerk, dan is het misschien wel via, via.

Wees overtuigd!

Het zoeken naar en nog meer, het starten in een nieuwe baan is altijd spannend. Crisis of geen crisis. Ken jezelf goed en weet in welke branche, werkomgeving en functie jij wilt werken. Weet waar jij goed in bent en waar jij je in onderscheidt. Met een sterke overtuiging in jezelf, heb je de eerste helft al gewonnen!

Niemand is het waard om langere tijd ongelukkig in een baan te zitten. Het kan zijn dat je met deze tips concludeert dat het inderdaad beter is om nog even te blijven zitten waar je zit. Door de uitkomst van bovenstaande acties,  weet je dan wel weer waarvoor je blijft. Ik hoop dat je dan ook weer meer waardeert wat je nu hebt. Dus aan de slag en wat de uitkomst ook is, laat het je verder brengen en niet tegenhouden.

Spreadsheet management

Ik sprak laatst met een HR collega die verzuchtte dat de organisatie gebukt ging onder “spreadsheet management” en daarmee een straffe korte termijn focus. Zij vond het steeds lastiger bij management een voet tussen de deur te houden.
Een herkenbaar fenomeen voor velen van ons. Management dat middels kostenscenario’s streeft naar een meer wendbare en flexibelere organisatie. Alles wat niet instant resultaat oplevert, wordt van tafel geschoven. Strategie en visie worden ondergeschikt aan de spreadsheets die de berekeningen weergeven van de downsize- en reorganisatie scenario’s.. Op mijn reactie dat in tijden van crisis een visie en strategie van fundamenteel belang is om als organisatie goed uit de strijd te komen, kreeg ik haast een klap om mijn oren; ‘in deze tijden heeft de organisatie namelijk geen tijd om na te denken. Het geld loopt nù de deur uit dus er moeten nu oplossingen komen! Een strategie leidt op korte termijn niet tot kostenverlaging. Natuurlijk is deze nodig, maar met alleen die boodschap wordt HR al snel buiten spel gezet…..‘.
Ik snap het spanningsveld waarin mijn collega zit. Toch blijf ik ervan overtuigd dat HRM zowel de spreadsheets als de strategie van de organisatie op de agenda kan zetten en houden. Het één komt voort uit het ander, het sluit elkaar niet uit! Het vereist wel dat HR dezelfde taal als het management spreekt om zo de brug te kunnen slaan tussen korte en lange termijn.

Van spreadsheet naar strategie en vice versa

In tijden van crisis is de praktijk weerbarstig. De druk staat op de ketel, door angst gedreven is de focus op beheersing en controle. Deze focus is in tijden van crisis op zich helemaal niet verkeerd en hoeft dus ook niet bestreden te worden. Het is evident dat allèèn een PP-tje van HRM over visie en strategie niet zal aansluiten. Zij (of ieder ander) zal dus van tafel geveegd worden als dat het enige is dat er gemeld wordt. De kunst is om in dezelfde taal andere, eveneens belangrijke, onderwerpen aan de orde te stellen. Dus HRM gaat haar eigen spreadsheets met ken-en stuurgetallen inbrengen. Deze sheets vormen de brug die korte en lange termijn met elkaar verbindt èn de basis om aan tafel te blijven zitten.

De ken- en stuurgetallen in het spreadsheet gaan over kosten en opbrengsten van het menselijk kapitaal en de bestaande HR instrumenten. Voorwaardelijk is dat je als HRM bekend bent met de doelstellingen van de organisatie (korte-en lange termijn). Cijfers alleen leiden in tijden van crisis niet tot constructieve beweging, hoogstens tot paniek en chaos. De crux zit ‘m in de toelichting op de cijfers. Deze moet een koppeling maken tussen de cijfers en de organisatie doelstellingen. Ik geef een vereenvoudigd voorbeeld. Situatieschets: management is voornemens twee afdelingen samen te voegen en daarmee 40fte te besparen. De uitstroom van 40fte levert de organisatie niet alleen een besparing van 40fte. Het levert ook een kostenpost op door de afkoopregelingen (kengetal) en de uitstroom van kennis. Vaak is deze kennis nog wèl noodzakelijk voor de beoogde dienstverlening (vertaling naar doelstelling). De uitstroom van kennis zal dus op enigerlei wijze leiden tot een verslechtering van de kwaliteit van de output (vertaling naar doelstelling). Om dat te voorkomen zal de organisatie een aantal andere medewerkers moeten opleiden (kengetal opleidingskosten). Dit duurt een X-periode waarin zij minder inzetbaar zijn (kengetal productiviteit).
Door de uitstroom van 40fte in termen van kosten en opbrengsten weer te geven sluit je aan bij het spreadsheet management. Deze kengetallen kunnen ook meer lange termijn zijn (bijvoorbeeld in 2014 is 20% van unit X met pensioen). Door tegelijkertijd de impact te verwoorden op de organisatie doelstellingen trek je het gesprek op tactisch of strategisch niveau.
Hiermee is de brug nog niet af. Wij zitten namelijk nog steeds in tijden van crisis en management is op zoek naar oplossingen. Als HRM slechts het waarschuwende vingertje opsteekt zal zij nog steeds weinig gehoor vinden bij het management. HRM moet ook zicht kunnen bieden op de oplossing. Sceptici onder ons geven dan aan dat HR niet op de stoel van lijnmanagement moet gaan zitten. Dat klopt. Aangezien wij wel in gesprek willen zijn en blijven met de business, zullen wij in termen van gewenste output onze bijdrage moeten kunnen verwoorden. Dit doen wij door bij de kengetallen een aantal oplossingsscenario’s te bieden. In bovengenoemd voorbeeld: HRM heeft gekeken waar, welke  kennis en talent aanwezig en nodig is, om de uitstroom van 40fte op te vangen. Een scenario kan zijn dat twee afdelingen meer kennis moeten gaan delen. Hiertoe kan HRM een voorstel doen hoe dit bv. op basis van performance management te realiseren (gedeelde afdelingstargets). Andere scenario’s kunnen zijn dat een nieuw functieprofiel wordt opgesteld of dat een intern trainingstraject wordt aangeboden (incl kosten en opbrengsten). Hoe meer HRM in gesprek is met het lijnmanagement, hoe vollediger zij de scenario’s kan aanbieden, hoe nadrukkelijker haar rol wordt.

Tenslotte, ter aanvulling en inspiratie op bovenstaande verwijs ik nog graag naar onderstaande link:
http://www.yacht.nl/content/corporate/nieuws/2012/07/20120712_wbdh4_belemmerin.xml#.UCEZW1Xvx3o.email

Vooruit met het onderwijs

Houdt het dan nooit op dat gezift en gefoeter naar elkaar in het onderwijs. Het lijkt wel op een klas Calimero’s: “iedereen is groot en ik ben klein” en iedere beweging is “niet eerlijk”. In de tussentijd lijkt het onderwijs stil te staan. Diegene die het onderwijs in zouden willen, bedenken zich inmiddels wel twee keer en wij praten elkaar steeds verder de put in.
Kortom de hoogste tijd om het eens van een andere kant te bekijken. De kant van de mogelijkheden en de opbouw. De kant waarbij onze dromen over het onderwijs weer centraal staan. Er zijn de afgelopen jaren een aantal initiatieven gestart die met succes fundamentele wijzigingen in het onderwijs hebben doorgevoerd. Inspirerend om te lezen. Het laat tevens het verschil in benadering zien hoe je om kan gaan met de uitdagingen die het onderwijs kent.
De initiatieven zijn te vinden op de volgende websites:
www.onderwijsonderneemt.nl
www.siriusprogramma.nl

De huidige tendens

In de discussie en op feesten en partijen hebben wij het met name over de regels en procedures binnen het onderwijs. Op de vraag aan een leerkracht/docent hoe het op het werk is, krijg ik steevast het antwoord dat hij meer tijd kwijt is aan evaluaties schrijven en vergaderen dan aan het voorbereiden van zijn lessen. Het onderwijs staat bij het kabinet hoog op de agenda. Helaas gaat dit dan met name over het ontwikkelen van nog meer regels en procedures. Vraag ik aan iemand in het hoger onderwijs hoe het op het werk is, dan krijg ik regelmatig het antwoord dat de directie niet funtioneert en het team niet samenwerkt. Er wordt schijnbaar veel vergadert en er komt weinig uit. Natuurlijk is het genuanceerder. Dat blijkt alleen al uit genoemde websites. Toch is de tendens dat wij praten over het onderwijs alsof het een machine is. Een ding waarbij je de gebruiksaanwezing (lees: regels en procedures) even aanpast om het harder en beter te laten draaien. Het tegendeel is natuurlijk waar. Het is dan ook noodzakelijk het tij te keren en het onderwijs te beschouwen zoals het werkelijk is: een organisatie die wordt gevormd door mensen van vlees en bloed. Het onderwijs zijn wij.

Het verschil tussen een machine en de mens is dat de mens een ziel heeft. Wij worden gedreven door inspiratie en visie. Door in de discussie de regels en procedures centraal te blijven stellen, verliezen wij onze inspiratie. Deze inspiratie is de basis om de uitdagingen in het onderwijs aan te pakken. Wat is het bestaansrecht van onderwijs, waar willen wij dat het toe leidt? Wat wil ik met mijn onderwijs met deze klas bereiken, wat is het bestaansrecht van onze faculteit en wat kunnen wij doen om deze te behouden?
Regels en procedures zijn slechts dienend aan de visie bij het onderwijs. Het feit dat deze als frustrerend worden ervaren geeft aan dat de visie en zingeving bij de regels en procedures wordt gemist, onbekend is of niet wordt erkend.
Op alle niveaus binnen het onderwijs (overheid, universiteiten, beroepsonderwijs, middelbaar- en lager onderwijs) wordt er (te) weinig aandacht gegeven aan het formuleren en met name het uitdragen en organiseren van visie en doelstellingen. Dit is een groot gemis. Het onderwijs is namelijk geen machine, maar wordt gevormd door ons mensen. Wij komen in beweging als het ons inspireert en wij de zingeving zien van zaken. Een toekomstvisie inspireert en spreekt aan. Indien deze bij iedereen duidelijk is en aansluit, ontstaat een gemeenschappelijke zienswijze over wat de mogelijkheden zijn en hoe deze bereikt kunnen worden. Het is de basis voor iedere vergadering en voorkomt eindeloos praten over andere richtingloze zaken. De toekomstvisie geeft richting waaraan de gebruiker nut en noodzaak van regels en procedures kan aflezen. Het voorkomt dat wij het uitvoeren van regels en procedures als een doel op zich zien en daarmee richtingloos voortdobberen. Een dialoog hierover is dus pure noodzaak om het geloof en de passie in het onderwijs te behouden.

Vertrouwen

Refererend aan de allereerste alinea onderscheidt Calimero zich door zijn rotsvaste vertrouwen in de eenheid van de wereld en zijn oprechte streven om vanuit die eenheid de ander te helpen het goed te hebben. Het onderwijs in Nederland is het resultaat van de inspanning van een aantal partijen, o.a.centrale overheid, onderwijsinstelling, ouders en studenten. Het vertrouwen en de eenheid tussen deze partijen is essentieel om tot een goed resultaat te komen. Helaas is dat in het onderwijs geen vanzelfsprekendheid meer. De partijen staan tegenover elkaar in plaats van naast elkaar. Er is geen eenheid meer waardoor wij ook niet meer bereid zijn om in gesprek te gaan en elkaar te helpen.
Vertrouwen is tweerichtingsverkeer en een keuze. Betrokkenen kunnen kiezen weer bereid te zijn meer vertrouwen in elkaar te hebben. Dit opent de deur voor het opstarten van de dialoog. Deze gaat over de toekomstvisie in het onderwijs en wat het onderwijs van ons nodig heeft om hieraan invulling te kunnen geven en de toekomst op positieve wijze het hoofd te bieden.

Het geluk in het onderwijs

Mijn geloof in een onderwijs wereld waar iedereen zijn geluk vindt, waar student, docent, raden van bestuur en overheid hand in hand werken, werd sterker bij het lezen van eerder genoemde websites. Deze initiatieven zijn gebaseerd op een toekomstvisie die alle betrokken partijen met elkaar delen. Zij hebben gekozen vertrouwen te willen hebben in elkaar, en zich daarmee bereid getoond de dialoog aan te gaan. Zij hebben zichzelf daarmee in staat gesteld om, ondanks dat regels en procedures centraal zijn opgelegd, te concentreren op de mogelijkheden. Zij hebben de mens weer centraal gesteld!
Dankzij de passie die iedereen heeft die in het onderwijs werkt, is het mogelijk de discussie om te buigen naar een toekomstvisie waarbij de mens weer centraal staat. Het zal niet vanzelf gaan, wij zullen allemaal moeten veranderen. Dit kost tijd, energie en moed. De eerste stap is te stoppen met het gezift en gefoeter op elkaar en over regels en procedures. Gebruik de passie voor het vak om weer vertrouwen in elkaar te willen krijgen en de dialoog te starten over waar wij met ons onderwijs voor willen staan en welke mogelijkheden wij zèlf daarvoor in huis hebben!

Wil de echte IK opstaan!

Voice Dialogue, eindelijk weer eens een methode die niet op zoek is naar wat er mis is met ons! Deze methode realiseert persoonlijke ontwikkeling zonder veroordeling. Het accepteert ons als individu die uit meerdere aspecten bestaat en beschouwt ons als een waardevol all-inclusive pakket.

Voice Dialogue is bruikbaar in allerlei situaties. Het leidt snel tot inzichten in bijvoorbeeld:

• de dilemma’s of je wel of niet gaat solliciteren voor die leidinggevende positie, nieuwe baan of opleiding;
• in burn out situaties.
• Voor trainers, coaches en loopbaanbegeleiding.
• wanneer je meer keuzevrijheid voor jezelf wilt creëren in hoe je je leven leidt (bijvoorbeeld privé-werk);
• lastige werksituaties waarin je je bijvoorbeeld ergert aan je collega;

Met de inzichten verkregen door de Voice Dialogue methode, ontstaat mobiliteit en beweging. Het levert balans op door persoonlijke bewustwording en acceptatie van jezelf, òòk die kanten die je minder leuk vindt aan jezelf.

Doelstelling Voice Dialogue

De achterliggende gedachte van deze methode is dat wij als persoon uit meerdere kanten bestaan. Ook wel subpersonen, ikken of stemmen genoemd. Denk bijvoorbeeld aan de momenten dat je geen zin hebt om naar die verjaardag te gaan, maar iets in jou vindt dat je moet gaan. Of dat je graag in aanmerking wilt komen voor een functie, maar iets in jou zegt dat het toch geen zin heeft om te solliciteren. Of dat je eindelijk dat mooie boek hebt gekocht, waarover je je nu schuldig voelt, omdat het best duur was.

In al deze voorbeelden spelen verschillende kanten van jezelf mee. De ene kant wil graag dat boek, maar de andere kant vind het moeilijk om dat geld uit te geven. Deze verschillende kanten worden bij Voice Dialogue subpersonen genoemd. Het doel van de methodiek is om gezamenlijk met de Voice Dialogue begeleider jouw subpersonen te verkennen en te ervaren. Hierdoor leer je meer sturing te geven aan je subpersonen. Dit helpt je om betere keuzes te maken en om te gaan met de tegengestelde kanten van jezelf, ze te waarderen en te ontdekken welke subpersoon van jou, in welke situatie het beste tot zijn recht komt. Want, zo stelt Voice Dialogue, al jouw kanten (subpersonen) zijn waardevol. Voice Dialogue is er dan ook niet op gericht om het individu te veranderen.

Ieder van ons bestaat uit een groot aantal subpersonen. De subpersonen die het meest dominant aanwezig zijn, zijn ontstaan om te overleven in de context waarin je bent opgegroeid. Deze kant van onszelf is er ter bescherming van onszelf. De subpersonen die minder sterk aanwezig zijn, zijn de kanten van onszelf die denken dat als wij deze tonen, wij een risico lopen om gestraft of  gekwetst te worden. Voice Dialogue beschouwt alle subpersonen als een persoon, een mens van vlees en bloed met eigen gedachten, wensen, gevoelens en herinneringen. Zij stelt dat het gedrag en het gevoel bij dat gedrag, een samenspel is van een aantal subpersonen. Dit kan iemand beperken in het nemen van een beslissing of leiden tot ineffectief gedrag.

Middels deze methode ga je ontdekken hoe verschillende kanten van jezelf denken en doen, wanneer ze in actie komen en waarom. Vervolgens leer je hoe je je kunt losmaken van de verschillende subpersonen. Tenslotte leer je het overzicht te hebben over je subpersonen, waardoor je meer sturing krijgt op de verschillende kanten van jezelf.

De praktijk

Voice Dialogue geeft namen aan de subpersonen. Voorbeelden zijn de pleaser, de pusher, de controleur en de innerlijke criticus. Deze benamingen dienen niet als typologieën. Het zijn slechts schetsen. Iedere subpersoon is namelijk in een unieke context ontstaan en zal zich dus ook op een unieke wijze bij ons manifesteren.

Wij zullen de genoemde subpersonen allemaal in enige mate herkennen. Voor een aantal is het bijvoorbeeld lastig om aan te geven dat je een vergadering om 20.00uur  te laat vindt en je dus niet aanwezig zult zijn. Dit kan zijn, omdat wij niemand willen teleurstellen (de pleaser), of, omdat wij vinden dat wij ons moeten profileren (de pusher). In loopbaanvraagstukken kan iemand veel moeite hebben van baan te veranderen, omdat de controleur continue loopt te wijzen op wat er fout kan gaan. Of de innerlijke criticus zo sterk aanwezig is, dat het aan zelfvertrouwen ontbreekt. Aan de andere kant realiseert de pusher dat wij alles op alles zetten om die baan te krijgen. Zorgt de controleur er voor dat je goed voorbereid op een sollicitatiegesprek komt. En zorgt de pleaser in ons dat wij goed kunnen samenwerken.

De kunst is om onze subpersonen in te zetten wanneer wij ze nodig hebben, óf naar de achtergrond te sturen wanneer zij ons belemmeren. Ze blijven allen even waardevol. Voice Dialogue leert ons dat in te zien.

Voor een verdere kennismaking met Voice Dialogue verwijs ik naar het boek:
Ik Ken mijn Ikken, van Karin Brugman, Judith Budde en Berry Collewijn (ISBN 9789058715241)

I have a dream

Iedereen heeft dromen, Als kind zeiden wij “als ik later groot ben, dan…” Als volwassene hebben wij nog steeds onze dromen, ook wel visies of ambities genoemd. Als wij ons daar te weinig van bewust zijn, is dat een gemiste kans. Een visie geeft namelijk vertrouwen, richting en inspireert. Het geeft je de kracht om te bewegen en te doen waar je gelukkig van wordt.

Waar wij als individu onze visie hebben, heeft de organisatie waarin wij werken ook een visie. Over de toegevoegde waarde van de organisatie visie wordt nog wel eens sceptisch gedaan. Opmerkingen als “dat past niet bij ons”, of “die hebben wij ergens in de kast liggen”, komen wellicht bekend voor.
De kracht van een droom, een visie voor zowel mens als organisatie komt naar voren in Martin Luther King’s, “I have a dream”. Doordat een grote groep mensen zich heeft kunnen identificeren met zijn visie, gaf deze voor heel veel mensen richting, vertrouwen in de toekom st en inspiratie. Hierdoor ontstond verbinding tussen mensen en is op maatschappelijk niveau een historische beweging ontstaan.
Uitgaande van dit voorbeeld is het van belang dat de visie van de organisatie leidt tot identificatie (herkenning) bij de medewerker. Op het moment dat deze herkenning er is, zal verbinding tussen medewerker en organisatie ontstaan. Wanneer wij ons te weinig bewust zijn van onze eigen visie (wat vind ik belangrijk in mijn werk, waar sta ik voor) en de organisatie te weinig doet om haar visie bekendheid te geven, ontstaat in meerdere of mindere mate het gevoel van richtingloos te zijn. Dit kan leiden tot een gebrek aan vertrouwen.

Door technologische ontwikkeling, globalisering en schaarste volgen de veranderingen in onze omgeving zich steeds sneller op. Van organisatie en medewerkers wordt verwacht dat zij snel kunnen meebewegen met deze veranderingen. In een organisatie is dat niet voor iedereen te volgen. Wij verliezen daardoor ons gevoel van richting en worden onzeker of voelen ons onveilig. Bewustwording van onze visie is daarom voor zowel medewerker als organisatie nog nooit zo noodzakelijk geweest als nu. Indien de organisatie haar visie consistent en voor iedereen begrijpbaar communiceert, zal deze richting geven aan gedrag. Als de medewerker zich meer bewust is van zijn eigen visie en in staat is zich te identificeren met de visie van de organisatie zal dit leiden tot vertrouwen en inspiratie bij de medewerker. Dit vormt de basis voor de verbinding tussen medewerker en organisatie. Bent u bekend met de visie binnen uw organisatie en die van uzelf? Identificeert u zich met de visie van uw organisatie?  

Wanneer een organisatie een verandering wilt realiseren (bv de introductie van een instrument) dan is de verandering nooit een doel op zich. Het is een middel om invulling te geven aan de visie. Als wij ervan uitgaan dat met name de visie de onderliggende drijfkracht is voor de richting van gedrag in een organisatie, dan zijn bij het realiseren van een verandering dus twee stappen van groot belang:

1.       de visie bij de gewenste verandering is consistent, helder en begrijpbaar bekend bij alle medewerkers;
2.       de medewerker heeft zich herkend in (geïdentificeerd met) deze visie.

Stap 1 vraagt de communicatie niet te richten op WAT er veranderd moet worden, maar vraagt om het uitdragen van de visie die hoort bij de gewenste verandering. Dit gaat verder dan de mededeling dat ‘de organisatie haar concurrentie positie moet verbeteren’. Dit gaat over waar de organisatie voor staat en hoe dit is gekoppeld aan de gewenste verandering.

Stap 2 wordt gerealiseerd door het opstarten van de dialoog. Het identificatieproces dat management en medewerker met elkaar doorlopen, vraagt dat beiden met elkaar de dialoog aan gaan. Verwijzend naar het model van Gregory Bateson en later Robert Dilts (de Logische niveaus), welke begint met inspiratie, waarop identificatie volgt, zouden wij ons bij een organisatie verandering meer bewust moeten zijn van de werking van de verschillende niveaus van het zg menselijke systeem. Dit geeft management en medewerker de mogelijkheid om de visie van organisatie en medewerker te laten aansluiten. Indien deze aansluiting is gemaakt, zal de medewerker zich kunnen verbinden met de gewenste verandering en intrinsiek gemotiveerd zijn mee te bewegen in de gewenste richting.

Als wij deze stappen niet maken of te weinig tijd geven, dan wordt de verandering een doel op zich. Met andere woorden management en medewerkers gaan iets uitvoeren zonder daar enig “gevoel van richting” bij te hebben. Gevolg is dat nieuwe instrumenten het eerste jaar nog gebruikt worden en daarna in de lade verdwijnen of een blok aan het been worden van een ieder.

I have a dream…..what’s yours?