Een herkenbaar fenomeen voor velen van ons. Management dat middels kostenscenario’s streeft naar een meer wendbare en flexibelere organisatie. Alles wat niet instant resultaat oplevert, wordt van tafel geschoven. Strategie en visie worden ondergeschikt aan de spreadsheets die de berekeningen weergeven van de downsize- en reorganisatie scenario’s.. Op mijn reactie dat in tijden van crisis een visie en strategie van fundamenteel belang is om als organisatie goed uit de strijd te komen, kreeg ik haast een klap om mijn oren; ‘in deze tijden heeft de organisatie namelijk geen tijd om na te denken. Het geld loopt nù de deur uit dus er moeten nu oplossingen komen! Een strategie leidt op korte termijn niet tot kostenverlaging. Natuurlijk is deze nodig, maar met alleen die boodschap wordt HR al snel buiten spel gezet…..‘.
Ik snap het spanningsveld waarin mijn collega zit. Toch blijf ik ervan overtuigd dat HRM zowel de spreadsheets als de strategie van de organisatie op de agenda kan zetten en houden. Het één komt voort uit het ander, het sluit elkaar niet uit! Het vereist wel dat HR dezelfde taal als het management spreekt om zo de brug te kunnen slaan tussen korte en lange termijn.
Van spreadsheet naar
strategie en vice versa
In tijden van crisis is de praktijk weerbarstig. De druk
staat op de ketel, door angst gedreven is de focus op beheersing en controle. Deze
focus is in tijden van crisis op zich helemaal niet verkeerd en hoeft dus ook
niet bestreden te worden. Het is evident dat allèèn een PP-tje van HRM over
visie en strategie niet zal aansluiten. Zij (of ieder ander) zal dus van tafel
geveegd worden als dat het enige is dat er gemeld wordt. De kunst is om in
dezelfde taal andere, eveneens belangrijke, onderwerpen aan de orde te stellen.
Dus HRM gaat haar eigen spreadsheets met ken-en stuurgetallen inbrengen. Deze
sheets vormen de brug die korte en lange termijn met elkaar verbindt èn de
basis om aan tafel te blijven zitten.
De ken- en stuurgetallen in het spreadsheet gaan over kosten
en opbrengsten van het menselijk kapitaal en de bestaande HR instrumenten.
Voorwaardelijk is dat je als HRM bekend bent met de doelstellingen van de
organisatie (korte-en lange termijn). Cijfers alleen leiden in tijden van
crisis niet tot constructieve beweging, hoogstens tot paniek en chaos. De crux zit
‘m in de toelichting op de cijfers. Deze moet een koppeling maken tussen de
cijfers en de organisatie doelstellingen. Ik geef een vereenvoudigd voorbeeld. Situatieschets:
management is voornemens twee afdelingen samen te voegen en daarmee 40fte te
besparen. De uitstroom van 40fte levert de organisatie niet alleen een
besparing van 40fte. Het levert ook een kostenpost op door de afkoopregelingen
(kengetal) en de uitstroom van kennis. Vaak is deze kennis nog wèl noodzakelijk
voor de beoogde dienstverlening (vertaling naar doelstelling). De uitstroom van
kennis zal dus op enigerlei wijze leiden tot een verslechtering van de
kwaliteit van de output (vertaling naar doelstelling). Om dat te voorkomen zal
de organisatie een aantal andere medewerkers moeten opleiden (kengetal
opleidingskosten). Dit duurt een X-periode waarin zij minder inzetbaar zijn
(kengetal productiviteit).Door de uitstroom van 40fte in termen van kosten en opbrengsten weer te geven sluit je aan bij het spreadsheet management. Deze kengetallen kunnen ook meer lange termijn zijn (bijvoorbeeld in 2014 is 20% van unit X met pensioen). Door tegelijkertijd de impact te verwoorden op de organisatie doelstellingen trek je het gesprek op tactisch of strategisch niveau.
Hiermee is de brug nog niet af. Wij zitten namelijk nog steeds in tijden van crisis en management is op zoek naar oplossingen. Als HRM slechts het waarschuwende vingertje opsteekt zal zij nog steeds weinig gehoor vinden bij het management. HRM moet ook zicht kunnen bieden op de oplossing. Sceptici onder ons geven dan aan dat HR niet op de stoel van lijnmanagement moet gaan zitten. Dat klopt. Aangezien wij wel in gesprek willen zijn en blijven met de business, zullen wij in termen van gewenste output onze bijdrage moeten kunnen verwoorden. Dit doen wij door bij de kengetallen een aantal oplossingsscenario’s te bieden. In bovengenoemd voorbeeld: HRM heeft gekeken waar, welke kennis en talent aanwezig en nodig is, om de uitstroom van 40fte op te vangen. Een scenario kan zijn dat twee afdelingen meer kennis moeten gaan delen. Hiertoe kan HRM een voorstel doen hoe dit bv. op basis van performance management te realiseren (gedeelde afdelingstargets). Andere scenario’s kunnen zijn dat een nieuw functieprofiel wordt opgesteld of dat een intern trainingstraject wordt aangeboden (incl kosten en opbrengsten). Hoe meer HRM in gesprek is met het lijnmanagement, hoe vollediger zij de scenario’s kan aanbieden, hoe nadrukkelijker haar rol wordt.
Tenslotte, ter aanvulling en inspiratie op bovenstaande verwijs ik nog graag naar onderstaande link:
http://www.yacht.nl/content/corporate/nieuws/2012/07/20120712_wbdh4_belemmerin.xml#.UCEZW1Xvx3o.email
Geen opmerkingen:
Een reactie posten